Гейб Зикерманн - Геймификация в бизнесе - как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

В 2009 году сотрудники Квинслендского технологического университета провели исследование, в котором приняли участие 200 игроков в World of Warcraft. Их попросили провести аналогии между их игровой и реальной жизнью. В итоге выяснилось, что работа в команде (или гильдии, как ее называют в игре) давала участникам чувство общности, благодаря которому снижался уровень стресса, уменьшалась тревожность и проходила депрессия.

Это свободный уровень – расслабьтесь и читайте так, как вам нравится.

В большинстве организаций существует негласная иерархическая система, о которой мы уже говорили выше. Есть менеджеры, есть старые и новые сотрудники, существует градация по уровню зарплат, кто-то нанимается, а кто-то увольняется. Проект Whitehall и исследование поведения бабуинов как будто бы подсказывают нам простое решение. Почему бы не повысить всех сотрудников до уровня менеджеров? И тогда – бац! – все проблемы окажутся решены, стресса станет меньше, а здоровье улучшится! Но на практике такой ход окажется как минимум непрактичным, а то и вовсе неосуществимым.

Предлагая своим сотрудникам корпоративную игру, где они смогут постепенно подниматься от уровня к уровню, вы даете им то же чувство удовлетворенности и собственной значимости, которое они переживают в более традиционных игровых контекстах. Например, в качестве поощрения за хорошую работу вы можете разрешать своим сотрудникам играть в различные MMORPG на рабочем месте. Пусть ваши сотрудники соревнуются друг с другом, а результаты игр вывешивают в офисе на всеобщее обозрение. Можно превратить в игру повседневные обязанности – например, выдавать очки и бонусы за переработку мусора или дежурство на телефоне. Еще вариант: пусть ваши сотрудники объединятся в гильдии и борются друг против друга в офисе. Конечно же, в конце их должно ждать соответствующее вознаграждение.

Не все сотрудники смогут достичь желаемого статуса в рамках официальной иерархии, но в игре им доступны любые высоты. Игровой элемент даст им заряд энергии, сократит уровень стресса и улучшит общее самочувствие. Прекрасные примеры такого подхода – проекты Nextjump, успешной сетевой компании, которая занимается программами лояльности и инициативами для клиентов и сотрудников. Сегодня услугами Nextjump пользуется 100 миллионов клиентов, а 84 % организаций из списка Fortune 100 являются ее стратегическими партнерами. Nextjump доказывает, что игра – это самый эффективный способ воздействовать на производительность своей компании изнутри.

Глава и основатель Nextjump Чарли Ким считает, что здоровье его сотрудников важно и для бизнеса, и для него лично. Ни дорогостоящее медицинское страхование, ни создание спортзалов рядом с офисами прежде не помогало. Персонал компании состоял в основном из инженеров, разработчиков и веб-дизайнеров, то есть людей, привыкших к сидячей работе. Менеджменту Nextjump пришлось пойти на необычные меры – превратить спорт и тренировки в игру (рис. 7.2).

Рис. 7.2.Фитнес-портал Nextjump стимулирует сотрудников компании заниматься спортом и получать за это соответствующее вознаграждение

Компания разделила своих сотрудников на команды. В каждой должны были присутствовать и завсегдатаи спортзалов, и те, кто раньше никогда не занимался спортом. Существовала единая таблица очков, которые команда получала за коллективные тренировки. В результате 50 % сотрудников Nextjump начали регулярно заниматься спортом по два раза в неделю. Это был неплохой результат, но все-таки недостаточный. Как только менеджеры заметили, что их сотрудники достигли в игре потолка, они тут же усложнили саму игру.

В компании уже существовала разработанная система наград (бейджей, призов) для поощрения сотрудников, которые отличились на рабочем месте. Как только одна из команд добивалась того, что все 100 % ее участников начинали тренироваться хотя бы раз в неделю, Ким повышал зарплату лидеру команды, а также во всеуслышание объявлял о его достижении.

Перед каждым абзацем вставайте, а потом снова садитесь.

На полученные деньги лидеры, например, покупали футболки для своих команд, давая рядовым участникам чувство вовлеченности и совместного достижения. Очень скоро 80 % сотрудников Nextjump начали регулярно заниматься спортом. Отметим, что, по данным статистики, большинство спортзалов и клубов, в которых нужно платить за членство, ожидают, что 33 % их клиентов посетят клуб только раз в год. Выходит, что Nextjump работает на 300 % эффективнее рядового спортивного клуба, члены которого, очевидно, платят за то, чтобы иметь привилегию не заниматься спортом.