Гейб Зикерманн - Геймификация в бизнесе - как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Необходимость в инновациях больших, неповоротливых и зарегулированных систем привела также к появлению программы «Достигни вершины» (Race to Top, R2T) – конкурса ценой в 4,35 миллиарда долларов, разработанного по поручению Барака Обамы в 2009 году и запущенного Министерством образования США для того, чтобы ускорить инновации в образовательной политике на уровне штата.

Основная идея R2T заключается в том, что штаты получают очки за проведение образовательных реформ, позволяющих улучшить взаимодействие между учителем и школой, усовершенствовать техническую инфраструктуру и повысить образовательные стандарты. Эта программа ранжирует регионы и штаты, которые публикуют свои результаты для сравнения. Чем больше очков зарабатывает каждый из них по сравнению с остальными, тем больше денег он получает.

Соревновательный и финансовый стимул помогает проведению широкой реформы, позволяя некоторым штатам, таким как Гавайи, продвинуться к вершине шкалы менее чем за год. Школьные округа по всей стране проводили собрания в поддержку программы, объединяя родителей, учителей и учащихся для повышения командного духа и стремления к улучшению и модернизации школ. Эти конкурентные, ориентированные на рынок реформы в общем и целом привели к желаемому результату. Так, например, Калифорния теперь связывает показатели успеваемости ученика с данными эффективности учителей и школ, предоставляя возможности для сравнения успехов на всех уровнях. В техасском Остине для учителей была разработана система компенсаций, основанная на количестве баллов, которые начисляются за успеваемость учеников, повышение квалификации и другие действия.

Разумеется, мы не можем сказать, повышает ли R2T уровень образования на самом деле. Эта программа действует еще недостаточно долго, чтобы делать такие выводы. Тем не менее она показывает, как геймификация может использоваться для достижения промежуточных целей – в данном случае это заинтересованность школы в достижениях учащихся. Самым важным является определение отслеживаемых и измеримых целевых параметров. Предыдущие правительства пытались модернизировать школы путем убеждения. Они пробовали почти все, начиная с выделения безграничного бюджета на покупку компьютеров и заканчивая антиасбестовыми законами. Но для того чтобы система заработала, понадобилось сотрудничество всех элементов системы, включая учителей, родителей и учащихся.

Иногда биржи оказываются неспособными служить адекватным контекстом для геймифицирования процесса инноваций. Это происходит из-за того, что сценарии игры слишком сложны или специфичны для привлечения большого количества игроков либо из-за того, что пользователи не видят возможности, пока не начнут играть с системой напрямую.

В таких случаях следует использовать архитектуру, ориентированную на моделирование. Число игр, использующих моделирование для получения инноваций со стороны сотрудников, резко выросло в последнее время. Особенно хорошо этот процесс заметен на примере NTT Data – самой большой японской компании по предоставлению IT-услуг и одного из крупнейших консультантов по аутсорсингу бизнес-процессов.

Норин Мерай, глава подразделения внутренних инноваций, разработала модель «Вперед к лидерству», которая помогает разрозненным сотрудникам реализовывать инновации клиентов. Большая часть из 58 тысяч консультантов компании работает на стороне заказчика, часто проводя 5, 10 или даже 25 лет в качестве отдельной, но равной в правах с остальными части команды клиента. Преданность и надежность рабочей силы является одной из причин, почему NTT Data получает выручку около 14 миллиардов долларов в год, при этом будучи отдельной компанией всего лишь с 1988 года.

Однако такая близость к заказчику имеет свою цену. Консультанты, которые провели слишком долгое время на стороне клиента, становятся «своими», начинают ассоциировать себя больше с клиентом, чем с NTT Data – их действительным работодателем. Такое близкое взаимодействие между консультантом и клиентом может поначалу показаться идеальным. Но так как инновации все важнее и важнее, слишком приближенные консультанты могут быстро превратиться в мертвый груз. В конце концов, компании часто обращаются к приглашенным специалистам прежде всего для того, чтобы получить взгляд со стороны и новаторские идеи. Однако работающие долгое время консультанты нередко сообщают о том, что они «застряли» в своей работе. Находясь между двумя начальниками, эти люди оказываются в своей собственной «сумеречной зоне». Не чувствуя себя частью ни той ни другой культуры, оторванные от прогресса и инноваций, они редко достигают высоких уровней эффективности и новаторства, которых от них ожидают NTT Data и заказчик.