Гейб Зикерманн - Геймификация в бизнесе - как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Особенности управления людьми этого поколения вызывают проблемы практически во всех отраслях экономики. К слову, Google по запросу «управление поколением миллениума» выдает более полумиллиона ссылок, а рейтинги посвященных данной проблеме изданий бьют все рекорды. Такие книги, как «Управление поколением миллениума» (Managing the Millennials), «Как справиться с поколением миллениума» (Keeping the Millennials), «Что делать с поколением Почему-Ваше-Предложение-Должно-Заинтересовать-Меня» (Motivating the “What’s in it for me” Generation), обрисовывают суть проблемы: почему этими талантливыми, образованными, технически подкованными людьми так сложно управлять в рамках корпоративной иерархии?

Ответ оказывается неожиданно прост: игры. Нет, не только те, в которые они с самого детства играли на своих компьютерах и приставках, а игровой элемент повсюду в их жизни. Брюс Тулган, автор популярной книги «Не всем достанется приз» [5] Тулган Б . Не всем достанется приз: как управлять поколением Y. – М.: Аквамариновая Книга, 2009. Прим. ред. , приводит такой список стандартных жалоб, возникающих у менеджеров при работе с представителями нового поколения:

• «Они приходят на работу без малейшего опыта, но с огромными ожиданиями»;

• «Их совершенно не заботят ответственность и продвижение по карьерной лестнице»;

• «Любая отрицательная реакция на их работу вгоняет их в депрессию»;

• «Только под постоянным надзором они будут делать все правильно»;

• «Они с детства привыкли, что все вокруг только и делают, что хвалят их».

Исследование, проведенное известной консалтинговой фирмой PricewaterhouseCoopers (PwC), вполне подтверждает правоту этих тезисов. 57 % представителей поколения миллениума говорят, что ожидают быстрого повышения при поступлении на работу. Более того, их главной целью становится личностное развитие, даже размер заработной платы отходит на задний план. Кроме того, 25 % из них уже сейчас говорят, что планируют поработать как минимум в шести различных компаниях за свою жизнь. Конечно, частично это можно списать на юношеский оптимизм и беззаботность, но цифры остаются цифрами.

Заголовок книги Тулгана сам по себе формулирует суть проблемы, возникающей у более старших людей: раз в своей жизни молодое поколение знало только похвалы и призы, были ли у него вообще трудности, преграды и сложные задачи вроде тех, которые приходилось в свое время решать их предшественникам?

Мы очертили круг симптомов – но правильно ли мы понимаем суть проблемы? Дело не в том, что у поколения миллениума слишком много позитивных стимулов в жизни, – просто у тех из нас, кто родился раньше, таких стимулов было слишком мало. Фактически большинство людей желает получать максимум похвалы, а поколение миллениума наконец получило возможность ее слышать. Дело не в том, что этим людям достается больше призов, чем они заслуживают, а в том, что в их мире способов получить приз гораздо больше.

Их не мотивирует сам факт получения приза, их демотивирует отсутствие возможности взять его. Дело не в том, что они не желают упорно трудиться и строить карьеру шаг за шагом, – они просто хотят, чтобы каждая ступенька карьерной лестницы отмечалась особо. Они хотят понимать условия, выполнение которых позволит им получить заветный приз, – и тогда они точно попытаются его получить.

Очень сложно найти такую организацию, что обеспечивала бы поколение миллениума необходимыми условиями и целями, – это и приводит к неудовлетворенности и подавленности. Но все чаще и чаще компании меняют наработанные годами принципы, чтобы привлечь массы потенциальных соискателей. Среди пяти компаний, в которых люди хотят работать сильнее всего, исследования называют Amazon.com, Apple и Google – и вряд ли можно назвать совпадением, что именно в этих компаниях были разработаны оригинальные и действенные схемы мотивации персонала.

Сложно спорить с тем фактом, что поколение миллениума отлично приспособлено решать трудные задачи, организовывать всевозможные процессы фактически из ничего, заниматься несколькими делами сразу и быть начальниками самим себе – а в современной экономике именно эти навыки являются одними из важнейших. Предшествующие поколения ориентировались, скорее, на устоявшийся корпоративный порядок. В прошлом регулярная похвала в лучшем случае воспринималась бы как что-то неважное, а в худшем – как раздражающее. Принцип работы был таким: каждый должен делать все, что в его силах, а награда и благодарность – когда-нибудь потом, в неопределенном будущем.