Чарлз Дахигг - Восемь правил эффективности - умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Более подробную информацию о когнитивной беглости и ее отсутствии см.: Adam L. Alter, «The Benefits of Cognitive Disfluency», Current Directions in Psychological Science 22, № 6 (2013): 437-42; Adam L. Alter et al., «Overcoming Intuition: Meta-cognitive Difficulty Activates Analytic Reasoning», Journal of Experimental Psychology: General 136, № 4 (2007): 569; Adam L. Alter, Drunk Tank Pink: And Other Unexpected Forces That Shape How We Think, Feel, and Behave (New York: Penguin, 2013); Adam L. Alter et al., «Overcoming Intuition: Meta– cognitive Difficulty Activates Analytic Reasoning», Journal of Experimental Psychology: General 136, № 4 (2007): 569; Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, «Effects of Fluency on Psychological Distance and Mental Construal (or Why New York Is a Large City, but New York Is a Civilized Jungle)», Psychological Science 19, № 2 (2008): 161-67; Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, «Uniting the Tribes of Fluency to Form a Metacognitive Nation», Personality and Social Psychology Review 13, № 3 (2009): 219-35; John Hattie, Gregory C. R. Yates, Visible Learning and the Science of How We Learn (London: Routledge, 2013); Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder (New York: Random House, 2012); Daniel M. Oppenheimer, «The Secret Life of Fluency», Trends in Cognitive Sciences 12, № 6 (2008): 237-41; Edward T. Cokely, Colleen M. Kelley, «Cognitive Abilities and Superior Decision Making Under Risk: A Protocol Analysis and Process Model Evaluation», Judgment and Decision Making 4, № 1 (2009): 20–33; Connor Diemand-Yauman, Daniel M. Oppenheimer, Erikka B. Vaughan, «Fortune Favors the Bold (and the Italicized): Effects of Disfluency on Educational Outcomes», Cognition 118, № 1 (2011): 111-15; Hyunjin Song, Norbert Schwarz, «Fluency and the Detection of Misleading Questions: Low Processing Fluency Attenuates the Moses Illusion», Social Cognition 26, № 6 (2008): 791-99; Anuj K. Shah, Daniel M. Oppenheimer, «Easy Does It: The Role of Fluency in Cue Weighting», Judgment and Decision Making 2, № 6 (2007): 371-79.

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Адам Олтер, профессор Нью-Йоркского университета, объясняет отсутствие когнитивной беглости как «умственные затруднения, которые испытывают люди в ходе обработки определенных фрагментов информации – сложных слов; текста, напечатанного декоративным шрифтом; текста, напечатанного на фоне аналогичного цвета; извлечении из памяти смутно запомнившихся идей; вспоминании номера телефона и т. д. Для того чтобы обработка информации носила прерывный характер, не обязательно манипулировать данными или использовать их сами по себе. Это зависит от того, как вы определяете данные, – похоже, вы определяете их слишком широко. Если рассматривать любой когнитивный процесс как „использование данных“, ваше толкование, возможно, окажется близким к моему».

Как пишет Олтер, последние исследования «бросают вызов литературе по данной теме… Некоторые из моих друзей/коллег написали статью [ „Неудобные шрифты не помогают решать математические задачи“], которая показывает, насколько причудлив и капризен бывает этот эффект».

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Адам Олтер подчеркнул, что в отсутствие когнитивной беглости материал «возможно, сохраняется дольше. Тем не менее он точно усваивается на гораздо более глубинном уровне. О том, как долго сохраняется информация, известно не так уж много, однако можно предположить, что идеи сохраняются дольше, когда их обработка носит более глубинный характер. Чем больше люди обдумывают поступающую информацию, тем выше вероятность, что они ее запомнят. Это общий принцип когнитивной психологии. Если я попрошу вас запомнить слово „шар“, вы запомните его легче, если в момент сохранения его в памяти представите себе красный воздушный шар, улетающий в небо. В принципе вы можете вообразить что угодно – хоть бабуина с шариком. Главное, не пытаться просто так втиснуть новое слово в свой и без того переполненный банк памяти».

Руководству «Chase Manhattan Bank», в настоящее время известного как «JP Morgan Chase», было предоставлено краткое изложение фактов, содержащихся в этой главе. Представитель компании писал: «Учитывая, что с момента слияния „Bank One“ и „J.P. Morgan Chase“ в 2004 году прошло уже более пятнадцати лет, найти внутренние источники этих данных крайне сложно».

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Фладд писала, что ее стиль управления включал и другие элементы, которые, как она считает, внесли значимый вклад в ее успех: «Я установила, что коллекторам были свойственны разные стили научения, которые заставляли их по-разному интерпретировать данные. Это могло как положительно, так и отрицательно сказаться на их продуктивности… Руководство неоднократно обвиняло меня в том, что я порчу своих подчиненных, потому что по выходным я иногда готовила им завтрак. Еда всегда помогает. Мой опыт активной религиозной деятельности часто помогал мне находить с коллекторами общий язык и оказывать им поддержку, которую не могли оказать другие менеджеры. Я посещала их родных в больнице, проводила церемонии бракосочетания, читала молитвы. Коллекторы знали, что я была серьезным и рассудительным менеджером, но чувствовали, что я забочусь о них… Знание, как интерпретировать данные и умение объяснить их понятным и адекватным образом, – вот что важно. Равно важен и доступ к данным, имеющим отношение к повышению продуктивности. Тем не менее, если вы не можете предоставить работнику четкие инструкции, что делать с полученными сведениями, если вы не можете показать ему, как добиться желаемой производительности, все это бесполезно. Секрет в том, как вы ретранслируете данные. Главное, что должен помнить всякий менеджер, – нельзя забывать человеческий фактор».