Томас Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участников потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond’s и Ore-Ida, проводят точнейший количественный анализ – предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифицировали как ведущие, успешны также и в сборе количественных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов – адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов!

Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который чересчур сложен для того, чтобы быть полезным, и чересчур громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тяготеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо, – например, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще неясен (напомним, что самые ранние прогнозы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 единиц), – и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаггерти из Texas Instruments утверждал, что «те, кто внедряет планы, должны их составлять» {1}. Надо сказать, что его знаменитая система стратегического планирования контролировалась всего тремя сотрудниками – производственными управленцами, – которые занимались этим временно и снова возвращались к своим прежним обязанностям.

Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром «парализующего анализа», который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руководителей, которые хотят только одного: чтобы им не мешали работать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое «что-то» все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховаться, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоренения подавляет энергию, инициативу и активность компании.

Более всего мы осуждаем искажение смысла слова «рациональный». «Рациональный» означает разумный, логичный, здравый; решение, вытекающее из корректной постановки проблемы. Однако значение термина «рациональный» в анализе бизнеса очень сузилось. Термин подразумевает «правильное» решение, однако он исключает все сложные аспекты человеческого фактора – это хорошая стратегия, которая не учитывает укоренившихся привычек, барьеров, препятствующих исполнению, и обычных человеческих слабостей. Взять хотя бы положительный эффект экономии масштаба. Если можно было бы достичь максимальной эффективности процесса, если бы все поставщики поставляли безукоризненную продукцию и точно в срок, если бы не было забастовок и не мешали сложные человеческие отношения, тогда большие предприятия превзошли бы по производительности малые. Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд в своей работе, которая отчасти касается данной проблемы, в то время как объединенные малые предприятия с числом работников от 10 до 25 человек насчитывают в среднем 15 потерянных человеко-дней на тысячу работников в год, предприятия со штатом от 1000 работников и более теряют в среднем 2000 человеко-дней, т. е. в 133 раза больше {2}. Или возьмем то же новаторство. Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследования обратно пропорциональна численности исследовательской группы: если в ней больше семи человек, то эффективность исследования снижается {3}. Так что правдивость нашей истории о коллективе из десяти человек, который в своем крошечном офисе работает более эффективно, чем отдел, насчитывающий несколько сотен сотрудников, подтверждается.

Мы также не согласны с теми, кто утверждает, что энтузиазм малых групп, разногласия, которые возникают как закономерное следствие численности коллектива, – это уже «лирика» менеджмента. Да, определение количественных параметров этих факторов представляет большие трудности, а может быть, вовсе не приносит пользы. Однако эти факты поддаются разумному, логическому и относительно точному анализу при наличии относительно полно документированного опыта. Что же, только «лирика» заставляет президента компании Motorola Джона Митчелла, инженера с аналитическим складом ума, говорить, что он не допустит, чтобы численность работников на предприятиях компании превышала одной тысячи, в основном «из-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей». Или это все-таки здравое суждение, основанное на довольно точном анализе имеющегося опыта? Сто процентов, что последнее!