Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Команда бренда Olay выбрала два решающих с точки зрения стратегии варианта поля игры: во-первых, для конкуренции с элитными брендами создать вместе с розничными партнерами новый сегмент мастиж в магазинах массовой розничной торговли, аптеках и продовольственных магазинах; во-вторых, сформировать новый и быстро растущий потребительский сегмент, позволяющий выйти на рынок антивозрастных средств по уходу за кожей. В поисках ответа на вопрос «Где играть?» были проанализированы и многие другие варианты – например реализация продуктов Olay через каналы продаж престижных продуктов, то есть в универмагах или специализированных магазинах. Однако для победы варианты, выбранные для бренда Olay, должны были иметь смысл в контексте альтернатив и компетенций на уровне компании в целом. В P&G дела идут хорошо, если потребители демонстрируют высокую приверженность соответствующей категории продуктов и проявляют большой интерес к тому, какие ощущения они вызывают и насколько эффективны. Особенно успешными становятся бренды P&G, гарантирующие потребителям улучшения при условии регулярного применения соответствующего продукта в ходе продуманного комплексного ухода. Кроме того, компания получает самые лучшие результаты с теми брендами, продажу которых можно организовать с помощью лучших клиентов P&G – розничных партнеров; с ними у компании сложились прочные отношения, и вместе с ними она может создавать ценность для потребителей. Именно поэтому команда бренда Olay выбрала поле игры с учетом стратегических решений и компетенций компании P&G в целом.

На корпоративном уровне необходимо было определить, какие регионы, категории продуктов, каналы продаж и сегменты потребителей обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество. Согласно замыслу, играть следовало там, где компетенции P&G будут иметь решающее значение, и избегать остальных областей. Провести различие между ними и определить стратегическое поле игры помогла концепция ключевых преимуществ .

Мы хотели играть там, где ключевые преимущества P&G позволили бы одержать победу. Выяснив, какие бренды действительно являются ключевыми для компании, мы установили, какие из них однозначно следует отнести к лидерам соответствующей отрасли или категории продуктов, и выделили на их развитие достаточно ресурсов. Затем попытались обозначить ключевые географические зоны P&G. С учетом того, что 85 процентов прибыли P&G приходилось на десять стран, компании следовало сфокусироваться на том, чтобы стать в них лидером. Мы попытались найти ответ на вопрос, где, по мнению потребителей, должны продаваться бренды и продукты P&G, – и выяснили, что это должны быть крупные розничные магазины, дискаунтеры, аптеки и продовольственные магазины. Концепция ключевых преимуществ стала центральной темой и в сфере инноваций. Специалисты P&G определили, какие ключевые технологии играют важную роль во всех направлениях бизнеса, и сфокусировались именно на них, отдавая им предпочтение перед другими. Желая перейти от сугубо изобретательского к стратегическому инновационному мышлению, мы поставили перед собой цель добиться того, чтобы инновации создавали для компании ключевые преимущества. Рассмотрели также и вопрос о ключевых потребителях, после чего пришли к выводу, что всем подразделениям P&G следует сфокусироваться на тех, кто имеет самое большое значение для компании, то есть избрать своей целью самые перспективные потребительские сегменты. Сосредоточиться на ключевых брендах, географических зонах, каналах продаж, технологиях и потребителях как на основных факторах развития компании стало первым и самым главным решением при выборе поля игры.

Второе решение касалось расширения ключевых преимуществ P&G на категории продуктов, более выгодных в демографическом плане и более перспективных с точки зрения самой категории. В частности, предполагалось перейти от средств по уходу за тканями к средствам по уходу за домом, от средств по уходу за волосами к средствам для окраски и укладки волос, а также расширить такие категории, как косметические продукты, средства для здоровья и личной гигиены.

Третье стратегическое решение при выборе поля игры (выход на развивающиеся рынки) было продиктовано демографическими и экономическими факторами. На развивающихся рынках ожидался значительный рост рождаемости и увеличение количества семей. Предполагалось, что темпы экономического роста здесь будут в четыре раза выше, чем в развитых странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития. Оставалось только решить вопрос о том, какое количество рынков способна охватить P&G и в каком порядке необходимо это делать. Компания начала с Китая, Мексики и России, создавая такие возможности и обеспечивая такой охват этих рынков, чтобы со временем расширить его на Бразилию, Индию и другие страны. Чип Берг, в свое время президент глобального подразделения средств по уходу за телом, а теперь СЕО компании Levi Strauss, говорит: «В 2000 году на развивающиеся рынки приходилось около 20 процентов от общего объема продаж P&G, тогда как тот же показатель Unilever и Colgate составлял 40 процентов» [11]. По мнению Чипа Берга, для того чтобы успешно вести конкурентную борьбу в развивающихся странах, нужно было изменить сам подход: «Нам следовало расширить портфель брендов и создать конкурентные предложения, в том числе обеспечить такую стоимостную структуру, которая позволила бы расширить охват на развивающихся рынках. В Индии один миллиард потребителей, а нашими продуктами пользовались только 10 процентов из них».