Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

И еще каждый из нас хотел бы поблагодарить людей из своего личного круга общения.

Моя работа в Monitor оказалась весьма плодотворной для развития многих идей, положенных в основу этой книги. На протяжении тринадцати лет, проведенных мной в этой компании, моим СЕО был Марк Фуллер, который предоставлял мне большую свободу действий, поощряя стремление к поиску новых методов работы. Без его поддержки и терпения я не стал бы таким специалистом по стратегии, каким являюсь сейчас. Кроме того, хотелось бы упомянуть также о двух консультантах, которых я нанял еще совсем молодыми людьми, они стали замечательными коллегами и многому научили меня. Сандра Почарски работала со мной над многочисленными проектами и очень помогла мне с разработкой нескольких самых важных инструментов, представленных в книге. Джонатан Гудман занимался со мной таким большим количеством проектов, что мне трудно их подсчитать, и помог усовершенствовать описанные здесь инструменты консалтинга. К счастью, оба стали одними из лучших в мире старших консультантов по вопросам стратегии. Сандра и Джонатан – мои близкие друзья, я с удовольствием сотрудничаю с ними, когда появляется такая возможность.

В Школе менеджмента Ротмана меня поддерживает преданная команда, благодаря которой я имею возможность уделять больше внимания написанию книг. Помимо упомянутой выше Дженнифер Рил, среди ключевых членов команды заместители декана Питер Поли и Джим Фишер, операционный директор Мари-Эллен Йоманс, руководитель отдела персонала Сюзанна Спрагге, а также мой помощник-референт Кэтрин Дэвис. Я счастлив что у меня такие коллеги.

На протяжении тридцати трех лет работы в P&G у меня было достаточно возможностей узнать многое о бизнес-стратегии и на практике освоить руководство и управление бизнесом. Здесь, отчетливо осознавая свою ответственность за стратегию, текущую деятельность и результаты, я учился на собственных ошибках, преодолевал неудачи и каждый день был признателен своим коллегам за их вклад в те успехи, которых нам удавалось добиться вместе.

Первый опыт решения стратегических вопросов я приобрел в подразделении P&G, тогда оно называлось подразделением мыла и моющих средств и было одним из самых крупных, долголетних и прибыльных направлений бизнеса компании. За одиннадцать первых лет карьеры в P&G я имел дело с каждой категорией продуктов и каждым брендом этого подразделения. Работая в зрелой, медленно развивающейся, высококонкурентной отрасли, я научился тому, что необходимо дифференцировать бизнес и делать его особенным, как обеспечивать конкурентное преимущество и создать значимую ценность – иначе мы бы не удержались в бизнесе. Стив Донован, под началом которого я работал в P&G на протяжении пятнадцати лет своей карьеры, установил высокие планки относительно стратегии, выполнения работы и создания ценности. И он всегда ставил во главу угла победу.

Мне посчастливилось принимать участие в первом тренинге по прикладному стратегическому менеджменту, который был проведен в P&G в конце 1980-х, а также учиться у Майкла Портера и работать с Марком Фуллером и Роджером Мартином.

Для меня было большой честью сотрудничать с Питером Друкером с 2000 года до его смерти в 2005 году и вместе с ним выполнять уникальную работу главы компании, которая, разумеется, начинается со стратегии.

В тот период, когда я занимал должность председателя совета директоров и СЕО P&G, компания пыталась создать сеть стратегических партнерских отношений с клиентами, поставщиками, другими партнерами по бизнесу и даже с конкурентами (в неконкурирующих отраслях). По мере расширения сферы деятельности P&G на другие географические зоны и отрасли мы пытались поощрять постоянный стратегический диалог во всех подразделениях компании. За десять лет я многому научился у своих коллег, особенно:

● у Джила Клойда, бывшего директора P&G по инновациям. Он всегда разделял мою убежденность в том, что компания P&G может и должна изменить свою стратегию, ориентировав ее на инновации;

● Клейта Дейли, бывшего финансового директора P&G, который помог мне проанализировать структурную привлекательность различных отраслей и направлений бизнеса, а также конкурентные преимущества подразделений P&G;

● президентов бизнес-единиц и функциональных подразделений, а также у руководителей, отвечавших за отдельные категории продуктов, страны и отношения с клиентами (их слишком много, чтобы называть всех поименно) – все они принимали активное участие в диалоге и дискуссиях о выборе поля игры и способов добиться победы. Уверен, многих из них я сводил с ума, требуя принимать более четкие и во многих случаях более трудные решения, необходимые для того, чтобы победить.