Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

• Когда заканчивается процесс объемного планирования продаж и операций в территориях, начинается глобальный процесс финансовой оценки, координации и принятия решений.

Взгляните на рис. 19.1, показывающий ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций, включающий шаги, необходимые для глобальной координации.

Шаг 1.В компании Goliath сбор данных осуществляется централизованно. Компания использует большую систему программного обеспечения предприятия (ESS/ERP), так что задача месячной отчетности и электронной рассылки итоговых данных решается централизованно.

Шаг 2.Планирование спроса осуществляется преимущественно внутри территорий. Однако иногда части рынка управляются глобально; это означает, что в территории могут быть привлечены некоторые специалисты по спросу из центра.

Шаг 3.Планирование поставок осуществляется преимущественно внутри территорий и должно учитывать спрос между ними. Это спрос одной территории, удовлетворяемый поставками из другой, например спрос из Южной Америки, покрываемый поставками из Северной Америки.

Шаги 4 и 5.Предварительное совещание и совещание руководства территорий проводятся внутри территории в обычном порядке. Единственное отличие – иногда может возникать необходимость контактов за пределами ее границ, чтобы достичь баланса спроса и поставок.

Шаги 6 и 7.Процесс глобальной консолидации и согласования и глобальное совещание руководства проводится, конечно, централизованно. На нем присутствуют (через Интернет) ключевые специалисты территорий. На совещании осуществляется анализ и уточнение консолидированных финансовых показателей, а также балансировка глобального спроса и поставок. Балансировка на этом уровне происходит редко, потому что почти всегда она осуществляется между самими территориями во время их цикла объемного планирования продаж и операций.

РИСУНОК 19.1

Пожалуйста, заметьте: компания Goliath ведет исключительно приборостроительный бизнес, и поэтому для нее эта модель работает прекрасно. С другой стороны, конгломераты, такие как Textron или General Electric , обладающие портфелем очень различных бизнесов, будут использовать объемное планирование продаж и операций несколько иначе. Глобальная модель, показанная здесь, будет работать прекрасно для каждого бизнеса. Однако на корпоративном уровне общий глобальный процесс будет ограничиваться преимущественно рассмотрением финансовых вопросов, поскольку баланс спроса и поставок между различными бизнесами, производящими очень разные продукты, возможен только изредка.

Объемное планирование продаж и операций в очень большом бизнесе

Mega Corporation — это бизнес с оборотом $20 млрд, и фактически весь этот объем принадлежит одному бизнес-подразделению. Диапазон продукции, брендов, дочерних бизнесов – называемых Strategic Business Units (SBU) – стратегические бизнес-подразделения – и т. п. очень велик.

Mega пыталась внедрить объемное планирование продаж и операций в свой бизнес. Трудность заключалась в том, чтобы создать эффективные процессы объемного планирования продаж и операций на «достаточно низких» уровнях, с тем чтобы сделать их значимыми, но при этом сохранить в процессе корпоративное руководство – лидеров этого бизнеса. Корпорация установила объемное планирование продаж и операций на уровне SBU как на наиболее подходящем, но с возможностью консолидации на корпоративном уровне. Это позволяло выполнять первичное принятие решений на уровне вице-президентов/генеральных директоров каждого из пяти подразделений, а затем выполнялись консолидация и представление на корпоративном уровне, как это показано на рис. 19.2.

Часто задаваемые вопросы

Наша ситуация очень напоминает ваш пример с корпорацией Mega , но мы – ярко выраженная матричная организация. Все наше производство централизовано в рамках одной группы, и поэтому наши SBU не «владеют» своим производством. Может ли объемное планирование продаж и операций работать у нас?