Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

WSG использовала стандартный пятиступенчатый пилотный процесс для своего ежемесячного цикла, в котором использовались обе единицы измерения – натуральные и стоимостные. Компания на фазе планирования поставок активно использовала планирование потребности в ресурсах. Один раз в квартал информация о будущем развитии ситуации предоставляется на рассмотрение высшего руководства корпорации вместе с запросом на выделение необходимых средств.

Мораль истории.Процесс объемного планирования продаж и операций можно успешно применять там, где спрос не является продажами в традиционном смысле. Этот процесс можно применять и там, где практически все ресурсы не являются материальными (это наборы навыков в отличие от производственного оборудования и т. п. ресурсов).

Часто задаваемые вопросы

Наши топ-менеджеры – люди с сильной волей. Они любят поспорить, и их бывает трудно удержать на совещаниях в рамках повестки. Меня беспокоит предстоящее совещание руководства по пилотному проекту. Я представляю, как они сразу начнут ворошить представленные на презентации данные, и мне не удастся удержать их в рамках запланированного обсуждения. Есть ли у вас какие-нибудь предложения по этому поводу?

Да, у нас есть одно предложение, которое всегда хорошо действовало. Отделите демонстрационную часть совещания от части, требующей принятия решений. Охватите только пункты повестки дня с первого по седьмой. Не используйте реальные данные, чтобы не вносить в рассмотрение потенциальные спорные эмоциональные моменты.

После этого, примерно через неделю, проведите совещание по пунктам принятия решений – с 9-го до 14-й, с использованием реальных данных конечно.

Проведя пилотное совещание в эти два этапа, вы сможете прочно интегрировать в процесс группу «резвых» топ-менеджеров. В интервале между этими двумя совещаниями куратор проекта должен встретиться с наиболее активно дискутирующими руководителями, чтобы установить уровень их ожиданий и договориться о взаимной поддержке.

Надо ли присутствовать па совещаниях неотлучно (на предварительном совещании или на совещании руководства) или люди могут входить и отлучаться по мере необходимости?

Мы полагаем, что этот вопрос более актуален для предварительного совещания, которое имеет длительность больше, чем совещание руководства. Можно сделать так: люди с завода А приходят на первую часть совещания, люди с завода В приходят после них и т. д. Но если заводы А и В делают один продукт и используют одни и те же ресурсы, такой подход может не сработать. Если потребуется переадресовать загрузку, нужно, чтобы обе группы присутствовали одновременно.

Продакт-менеджеры, возможно, должны присутствовать тогда, когда обсуждаются их продукты, и могут не присутствовать на обсуждении продуктов других продакт-менеджеров, если между этими продуктами нет связи и между ними отсутствует конкуренция за мощности. То же самое относится и к разработке новой продукции. Представитель финансового отдела, скорее всего, должен будет присутствовать на всем совещании, так же как менеджер по спросу, менеджер по цепям поставок, владелец процесса и др.

Мы не думаем, что этот вопрос уместен в отношении совещания руководства. Это совещание длится не больше чем два часа, но оно определяет направление развития бизнеса. Два часа или менее в этом случае нам представляются очень выгодным использованием времени. Даже в те моменты совещания, когда люди не будут прямо вовлечены в обсуждение, они будут получать хорошие данные об общем состоянии бизнеса.

Том Уоллас:Есть ли у вас, что сказать, перед тем, как мы перейдем к третьей части?

Боб Сталь:Только одно: хотелось бы еще раз подчеркнуть, что этот процесс внедрения характеризуется низкими издержками и низкими рисками.

Первое решение – запускать/не запускать № 1: живой пилотный процесс за 90 дней – это лишь частично информированное решение. По-другому и быть не может, так как высшее руководство еще не видело процесс объемного планирования продаж и операций в действии в своей компании. Пилотный процесс выполняется с очень малым риском и низкими издержками.

Следующим после пилотного процесса является решение запускать/ не запускать № 2. Это решение о полном внедрении процесса принимается полностью информированными людьми. Теперь риск, что процесс объемного планирования продаж и операций не оправдает ожиданий компании, очень невелик.