Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

Рассказав все это, мы признаемся, что большинство компаний не настолько увязли в проблемах. Поэтому почти единодушным ответом на два вышеуказанных вопроса бывает уверенное «да». Мы полагаем, что основной причиной этого является стройная и убедительная логика объемного планирования продаж и операций. Для большинства топ-менеджеров сильным привлекательным свойством этого процесса является то, что он дает возможность делать все проще и лучше, а это – убедительный довод.

Один из авторов этой книги вспоминает генерального директора одной компании – производителя потребительских товаров, который после брифинга по объемному планированию продаж и операций заметил: «Если бы у нас был такой процесс 25 лет назад, я был бы сейчас моложе. У меня было бы меньше болезней и больше волос».

Часто задаваемые вопросы

Некоторые консультационные фирмы выступают адвокатами теории большого скачка – ввести все группы продуктов в процесс одновременно. Почему же вы, ребята, не советуете то же самое?

Для этого есть четыре причины:

1. Это несет в себе риск нарушения текущего функционирования бизнеса и может привести к тому, что компания будет не в состоянии своевременно отгружать продукцию.

2. Это может серьезно повредить процессу внедрения. Люди будут подавлены масштабом задачи. Если процесс объемного планирования продаж и операций не сработает успешно в первые один или два месяца, компания может сдаться и отказаться от него.

3. Руководители не любят принимать решения, которые сопряжены с большим риском и большими затратами. Пилотный подход означает малый риск и небольшие затраты. Хотя цена вопроса остается – в виде времени людей, о чем мы вскоре поговорим.

4. Вам нужен опыт по одной группе продуктов, чтобы работать с остальными группами лучше, чем с первой. Если вы введете в процесс все группы одновременно, то со всеми ними работа будет выполнена на том же уровне, что и для первой группы. (Примечание авторов: это – следствие принципа «завтра быть умнее, чем сегодня, – и не извиняться за это».)

После того как компания приняла решение внедрять живой пилотный процесс, следует решить множество вопросов.

На рис. 8.1 приведена подробная версия процедуры внедрения. В первый месяц пилотного проекта закладывается фундамент: производятся назначения людей, проводится обучение, составляется календарный план проекта, определяются группы продуктов и устанавливаются требования к данным. Второй месяц посвящен в основном разработке процессов планирования спроса/поставок. Третий месяц используется для подготовки и внедрения живого пилотного процесса.

РИСУНОК 8.1

Процесс начинается с распределения ответственности. Как мы ранее и указывали, это можно сделать перед стартовым мероприятием или же вскоре после него. Рассмотрим, что подразумевается под распределением ролей и ответственности.

Куратор проекта

Очень важно с самого начала назначить одного из руководителей на роль куратора проекта. Он (или она) сможет оказать большую помощь в следующем:

• в привлечении внимания руководства к процессу;

• в устранении препятствий;

• в обеспечении необходимыми ресурсами;

• в поддержке тех, кто делает тяжелую работу.

Он (или она) должен демонстрировать лидерство, уделять процессу столько времени, сколько потребуется, и быть знаменосцем объемного планирования продаж и операций. В целом, его роль в том, чтобы помогать личным участием во всех важных делах и «быть душой проекта».

Кто должен быть назначен на эту роль? В общем случае предпочтительнее назначить на эту роль президента при условии, что у него (нее) есть время и желание выполнять ее. Если это не президент, тогда следует остановить свой выбор на одном из вице-президентов, подчиняющихся непосредственно президенту. В идеальном случае избранный сотрудник должен проявлять энтузиазм в отношении объемного планирования продаж и операций и иметь тесные рабочие контакты с президентом. Этот человек должен быть представителем одной из следующих функций: продажи, маркетинга, операций, финансов или разработки продукции. Нам приходилось работать с кураторами проекта, представляющими все эти предметные области.

Несмотря на важность этой роли, она не требует особых затрат времени. Она требует:

• оказывать покровительство и поддерживать тесный контакт с руководителем проектной группы;