Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

РИСУНОК 5.2

Многие компании, освоившие планирование продаж и операций, не включают в процесс менеджеров по финансам и разработкам. Это очень плохо, поскольку они лишают себя многих выгод. Если вывод на рынок новой продукции является важной частью бизнеса, отказ от применения объемного планирования продаж и операций сродни попытке сыграть партию в гольф, имея только часть из необходимого набора клюшек.

Кроме того, процесс в значительной степени теряет свою силу без корректной финансовой оценки будущего. Рассмотрим, например, моделирование. Если проводить моделирование только в натуральных единицах измерения, без учета стоимостного измерения, то мы будем в состоянии ответить только на вопрос: «Можем ли мы это сделать ?» Но мы будем не в состоянии ответить на вопрос: «Хотим ли мы это сделать?» На этот вопрос мы не сможем ответить без анализа финансовых результатов альтернатив.

Мы слышали, как Джек Уэлч, экс-президент General Electric, настойчиво доказывал неоценимую роль первоклассных финансовых специалистов в деле управления компанией. Мы не всегда соглашались с Джеком, но в данном случае мы поддерживаем его полностью.

Часто задаваемые вопросы

Что, если вскоре после совещания руководства происходит событие, оказывающее влияние на баланс спроса и поставок? Не нужно же ждать целый месяц до следующего совещания, чтобы решить столь важную проблему?

Конечно, нет. Многие успешные пользователи, сталкиваясь с такой ситуацией, выполняют укороченный, ускоренный цикл процесса объемного планирования продаж и операций. Они быстро выполняют ранние шаги процесса – планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание, – концентрируясь только на тех частях бизнеса, которые находятся под влиянием новых факторов. Если необходимые решения можно принять на этом этапе, то прекрасно – проблема решена. В противном случае в течение одного-двух дней они проводят повторное совещание руководства и принимают необходимые решения.

Том Уоллас:Боб, эта часть книги содержит новый материал по процессу внедрения. Что было не так с этим вопросом во втором издании книги? Он не был работоспособен?

Боб Сталь:Весьма работоспособен. Но в течение последних пяти лет мы научились некоторым вещам, которые позволят сильнее заинтересовать высшее руководство в объемном планировании продаж и операций и более уверенно пройти первые, наиболее важные шаги внедрения.

Проще говоря, мы теперь подходим к вопросу с большим мастерством, чем прежде.

Том:В чем самое важное отличие нового подхода от прежнего?

Боб:Мы еще более подчеркнули роль, которую играют в процессе внедрения поведенческие моменты. Сейчас становится как никогда ясным, что успех внедрения зависит от отношения людей к этому процессу. Нужно провести основательную работу по изменениям, чтобы процесс заработал... и в основном речь идет об изменении отношения высшего руководства.

Заинтересовать группу успешных мужчин и женщин, занимающих высокие ответственные посты в компании, настолько, чтобы они согласились покинуть зону комфортного и спокойного существования и освоили, добровольно и с энтузиазмом, новые методы управления предприятием, – это новый вызов нашего времени.

Том:Какие-нибудь еще отличия?

Боб:Мы рекомендуем применять пошаговый подход к внедрению. Это значит, что сначала вы не получаете немедленного внедрения процесса объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Наоборот, ваше первое важное решение (мы называем его решением запускать/не запускать № 1), не означает ничего более, чем согласие на пилотный проект. Оно означает, что вы начинаете проведение реального пилотного 90-дневного демонстрационного процесса, чтобы на опыте увидеть, как он будет работать в вашей компании. Только после этого вы должны принять решение, хотите ли вы внедрять процесс полностью или нет (решение запускать/не запускать № 2).