Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

Спешим добавить, однако, что прогнозирование для крупных сетей и других крупных клиентов правильнее выполнять скорее в формате «производства-на-заказ», а не «производства-на-склад». Региональные менеджеры по продажам активно контактируют со своими крупными клиентами и выясняют их потребности в изделиях на будущее.

Подходим к вопросу о прогнозе менеджеров

Давайте рассмотрим, как фаза планирования спроса осуществляется для клиентов в потребительском подразделении. После того как отчеты со статистическими прогнозами подготовлены, они поступают на рассмотрение менеджеров по продажам/маркетингу. Это их работа – произвести пересмотр статистических прогнозов там, где это необходимо. А когда это необходимо? Всегда, когда данные за прошедшие месяцы не есть лучшая основа для предсказания будущего. Какие факторы не позволяют полагаться на статистические данные за прошедшие месяцы в вопросе предсказания будущего? Честно говоря, их не так уж мало:

• новые данные «с мест» о крупных клиентах;

• новые, потенциально крупные, клиенты;

• вывод на рынок новых продуктов;

• планы продвижения продуктов;

• открытые заявки на коммерческие предложения;

• изменения цен;

• уровень запасов дистрибьюторов в каналах распределения;

• количество точек продаж;

• активность конкурентов;

• динамика изменений на рынке и в отрасли;

• изменение экономических условий;

• межзаводской спрос в компании (от других бизнес-подразделений внутри компании);

• и последнее по упоминанию, но не последнее по важности, анализ ошибок прогнозирования за предыдущий месяц, где особое внимание уделяется систематическому смещению прогноза и – обычно в разрезе групп или подгрупп продуктов – анализу причин смещения. После чего происходит оценка последствий для будущих прогнозов.

Работа менеджеров по продажам/маркетингу – применить свое знание вышеуказанных, а возможно, и других факторов и предложить свой прогноз менеджеров (Management Forecast) [18] . Они должны предложить свой прогноз не только потому, что это их обязанность, но и потому, что в их собственных интересах сделать это. Чаще всего прогноз менеджеров дает более низкую ошибку (ну хорошо, он более «точен»). Почему? Статистический прогноз крепко привязан к прошлому. Это хорошо ровно настолько, насколько то, что будет, будет повторением того, что было. Но такое бывает редко. Любой из вышеуказанных факторов может приводить к тому, что то, что будет, будет весьма отличаться от того, что было. Менеджеры должны, применяя свой разум и профессиональные знания о текущей ситуации и профессиональную оценку будущего, дать более качественную оценку прогноза, чем просто статистика.

Существуют мощные алгоритмы прогнозирования, учитывающие такие факторы, как экономические индикаторы, поведение потребителей и тенденции в отрасли. Если вы используете один из этих алгоритмов, примите наши поздравления. Однако и в этом случае наша рекомендация остается в силе: ключевым является «живое человеческое» суждение знающих людей.

Документирование принятых допущений

После того как цифры нового прогноза окончательно подтверждены, работа еще не закончена. Требуется еще документировать основные допущения, лежащие в основе прогнозов. Это важно по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, чтобы по ходу объемного планирования продаж и операций все участники могли видеть, на каких допущениях основан прогноз. Документированные допущения позволяют несогласным оспорить конкретные моменты прогноза, и авторы прогноза должны будут обосновать конкретные моменты, а не просто отвечать на общие замечания типа «прогноз слишком завышен».

Вторая причина необходимости документировать допущения заключается в том, что после окончания рассматриваемого периода полезно будет сравнить допущения с фактическими результатами и проанализировать, почему допущения не реализовались (или благодаря чему они реализовались). Учиться на своих ошибках и успехах – один из лучших путей к улучшениям.

Включение нового продукта

Привлечение к работе менеджеров по разработкам новых продуктов здесь важно, поскольку они обычно имеют наибольшее влияние на время вывода новых продуктов на рынок. Продажи и маркетинг должны уже составить свои прогнозы не только по новой продукции, но и по доле рынка, «поглощенной» новым продуктом у существующих продуктов. Данный прогноз подлежит проверке на предмет возможных изменений. Окончательные отчеты по спросу на новый продукт должны быть указаны на этой стадии для того, чтобы менеджеры по поставкам смогли учесть их при выработке плана поставок. В эти отчеты включаются данные как по выводимым на рынок продуктам, так и по планируемым к выводу на рынок в пределах горизонта объемного плана продаж и операций.