Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

Каждое подразделение может видеть не только свои цифры, но и цифры смежных областей. Менеджеры разных подразделений получают целостное представление о бизнесе. В рассмотренном на предшествующих страницах примере мы теперь можем видеть, что причина роста материальных запасов – это то, что фактические продажи ниже прогнозируемых. Если бы Сэлли Смит и ее коллеги из компании «Превосходные изделия» могли раньше видеть такую картину, то они решили бы проблему гораздо раньше, пока ситуация не зашла так далеко.

Американское фармацевтическое отделение компании Abbott Labs одним из первых стало применять объемное планирование продаж и операций. Президент компании заявил: «Маркетинг вправе оспорить планы производства продукции. Финансовое подразделение вправе оспорить концепцию рекламы. Специалисты каждого направления бизнеса участвуют в окончательной проработке объемов производства, предложенных подразделением управления операциями. Я хочу, чтобы каждый мог взглянуть на бизнес с моей точки зрения» [7] .

Планирование продаж и операций – ежемесячный процесс, в котором задействовано как высшее руководство, так и менеджмент среднего звена. Он выполняется на укрупненном (для групп продуктов, категорий), а не на детальном уровне. Для каждой основной группы продуктов в компании (а их обычно от шести до двенадцати) планирование продаж и операций концентрируется на следующих аспектах.

• Результаты за последний период.Сравнить фактические и запланированные показатели продаж, производства, уровня обслуживания клиентов (своевременность поставок) и запасов готовой продукции (или обязательствами перед клиентами по поставкам) и обратить внимание на отклонения. Эта наглядность данных о результатах важна для выявления систематической ошибки прогнозирования [8] и усиления ответственности, причем может быть ценно и то и другое. Будущие планы отражают обязательства отдела продаж и производственного отдела, т. е. степень осознания стоящих перед ними задач. Фактические показатели отражают их способность претворить планы в жизнь. Такая публичность в иных компаниях сама по себе обеспечивает сокращение разрыва между планом и фактом.

• Взгляд в будущее.Сформировать, уточнить и утвердить прогнозы продаж и на их основе составить планы операций [9] . (Операционные планы получаются из планов продаж, скорректированных на величину изменений в материальных запасах или обязательств перед клиентами по поставкам, для достижения установленного уровня обслуживания клиентов, сезонного спроса, реализации плановых остановок производства и т. д.)

Подход «производство-на-склад»

Таблица 3.10.Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Эта таблица содержит фактическую информацию за 3 предыдущих месяца: уровень продаж, выполнение производственного плана, запасы готовой продукции и уровень обслуживания клиентов. Мы видим, что уровень продаж за 3 месяца превысил запланированные показатели на 44 тыс. единиц. Вследствие этого запасы готовой продукции сократились ниже допустимого уровня. В каком смысле ниже допустимого уровня? В том смысле, что уровень обслуживания клиентов упал – он нигде не достиг целевого показателя в 99%.

В этой ситуации должны обсуждаться следующие возможные решения:

• возможность пересмотра прогноза продаж в сторону повышения;

• возможность производства быстро нарастить запасы готовой продукции до нужного уровня;

• действия, которые можно будет предпринять в краткосрочной перспективе для нейтрализации отрицательного эффекта недолжного уровня обслуживания клиентов.

Мы извлекли полезный урок из таких программ качества, как Six Sigma и TQM. Мы поняли, что факты – это паши друзья. Наш план продаж и операций на одном листе бумаги вмещает всю полезную информацию. Это помогает сразу отклонить решения, направленные на исправление какого-нибудь одного аспекта бизнеса ценой больших потерь в других. Например, часто принимаются решения об уменьшении объемов производства, основанные на данных о материальных запасах. Через несколько месяцев оказывается, что уровень обслуживания клиентов недопустимо снизился – невозможно выполнить все заявки вовремя. Тогда принимается решение нарастить производство. И цикл повторяется.