Девора Зак - Управление для тех, кто не любит управлять

Некоторые группы справляются с заданием быстро, у кого-то на него уходит полчаса или больше, некоторые не могут решить задачу вообще. Чаще всего группы понимают, что легко собрать четыре стрелы, а для пятой не хватает деталей. Я внимательно подсчитываю семь деталей на столе и заверяю их, что ресурсов достаточно.

Работали ли вы когда-нибудь с командой, которая утверждала бы то же самое? «У нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить задание»? А потом другая команда достигает невозможного при таком же или даже меньшем количестве ресурсов?

Иногда кто-то из участников выбирает кратчайший путь. Он цепляется за утверждение, что задание невыполнимо. Даже после того, как другие команды радостно объявляют о достигнутом успехе, он продолжает считать задание обреченным на провал. И повторяет это снова и снова.

По опыту я знаю, что его команда потерпит поражение. Так всегда и происходит. Стоит высказаться одному Фоме неверующему – и надежда на победу разбита вдребезги.

Самая распространенная ошибка, которую я наблюдаю в таких случаях, такова: негативное мнение звучит слишком громко или слишком долго, еще до того, как команда получает возможность изучить ситуацию, а руководитель этому не препятствует. Негативная энергия может поставить под угрозу результат работы всей команды.

Когда вы не учитываете или принижаете важность негативного мнения одного человека, результат распространяется далеко за пределы его отдельно взятого сознания. Поговорите с ним, поищите причину, обсудите альтернативы, попросите о поддержке. Не позвольте маленькому пламени превратиться в дикий костер, который погубит все на корню.

К слову, эта головоломка со стрелками требует нестандартного мышления. Необходимо выйти за пределы стереотипов, в данном случае – мыслить стрелками. Четыре из них делаются из деталей, а пятая – путем размещения их в пространстве. Это на случай, если вам интересно.

Некоторые руководители считают, что важнее всего результаты, а не отношения. Однако они тесно и даже неразрывно связаны друг с другом. Прежде всего, существует несоответствие в том, как оценивают общение руководителя с подчиненными он сам и окружающие люди. Исследования показали, что 92 % менеджеров поставили себе отличную или хорошую оценку за управление сотрудниками, а согласились с этим лишь 67 % их подчиненных. Неудивительно, что менеджеры посвящают в среднем семь или более часов в неделю решению межличностных конфликтов [20] Entrepreneur. February 2007. N. 84. .

Трата времени на конфликты и неудачное общение ведут к снижению коэффициента удержания сотрудников и сокращению прибыли. Вложение времени в налаживание четких коммуникаций позволяет значительно сократить список рабочих проблем.

Вы в центре внимания, так что прилагайте сознательные усилия к тому, чтобы всегда проявлять дружелюбие, открытость и позитивный настрой. В то же время помощь сотрудникам в преодолении ими же самими установленных границ – менеджерский вариант жестокости из милосердия, позволяющий создать более сильную и мотивированную команду.

Ключевые моменты главы

• Помните о своей и чужой ответственности

• Баланс между управлением и автономией

В книге Карла Юнга «Воспоминания, сновидения, размышления» [21] Издана на русском языке: Юнг К. Воспоминания, сновидения, размышления. Мн.: ООО «Харвест», 2003. Цитата приводится по этому изданию. Прим. ред. (1961) приводится выдержка из беседы Юнга и Охвии Биано, вождя племени пуэбло из Нью-Мексико:

«…Мы не понимаем их [белых]. Нам кажется, что они сумасшедшие». Я спросил его, почему он считает всех белых сумасшедшими. «Они говорят, что думают головой», – ответил вождь. «Ну, разумеется! А чем же ты думаешь?» – удивился я. «Наши мысли рождаются здесь», – сказал Охвия, указывая на сердце.

Вождь Биано описывает отношения между Чувствующими и Думающими. В частности, одни считают других сумасшедшими. Чтобы эффективно управлять, нужно отказаться от предубеждений, ценить различия и извлекать из них выгоду.