Стив Мартин - Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным

Капитан: Нет, правильно…

Второй пилот: Ну, может, и так.

[ Звук самолета, безуспешно пытающегося набрать высоту. ]

Второй пилот: Ларри, мы идем вниз.

Капитан: Я знаю.

[ Звук удара, который унес жизнь капитана, второго пилота и 76 других жизней. ]

Это лишь один, но трагический пример того, как члены команды уступают мнению лидера, законного и якобы более компетентного руководителя. Это также показывает, что руководители часто не замечают влияния, которые их статус и опыт оказывают на окружающих людей. Поведение такого рода получило название капитанизм – из-за иногда смертельной пассивности членов экипажа, когда капитан принимает явно неправильное решение. Специалисты, изучающие аварии, неоднократно прослушивали записи катастроф, свидетельствующие об очевидной ошибке капитана, не исправленной другим членом экипажа.

Капитанизм не ограничивается воздушным транспортом. Исследователи проверяли готовность квалифицированной медсестры отказаться от профессиональных обязанностей по отношению к пациенту, если «босс» – лечащий врач – так сказал. Для проведения эксперимента исследователь-психолог Чарльз Гофлинг позвонил на 22 сестринских поста в разных больничных палатах. Представившись врачом, он просил медсестру ввести 20 мг препарата Astrogen определенному пациенту. В 95 процентах случаев медсестра сразу же пошла к аптечке, взяла наркотик и подошла к пациенту, чтобы его ввести, хотя наркотик не разрешен для использования в больницах, а доза 20 мг в два раза превышает рекомендуемую суточную норму.

Обобщая результаты, исследователи сделали следующее заключение. Они пришли к выводу, что в полностью укомплектованных медицинских учреждениях было бы естественно предложить, чтобы, выбирая оптимальные решения, несколько «профессиональных интеллектов» (врачи, медсестры и фармацевты) работали вместе. Однако при ближайшем рассмотрении оказалось, что функционировать может только один. Создается впечатление, будто медсестры отказались от своих значительных знаний и опыта и переложили всю ответственность на врача. В такой ситуации действия медсестер понятны. Лечащий врач является авторитетом и властью . Иными словами, именно врач несет ответственность и, как результат, обладает властью штрафовать неподчиняющихся сотрудников. Кроме того, он имеет более высокую медицинскую квалификацию, которая может привести к тому, что окружающие наделяют его статусом эксперта. В результате неудивительно, что, воспринимая врача как эксперта, медицинский персонал неохотно спорит по поводу назначенного лечения.

Лидеры должны знать об этих открытиях. Не только чтобы защитить себя, когда они окажутся в больнице. Но и чтобы, в следующий раз принимая важное решение в своем офисе или в зале заседаний совета директоров, учитывать данный фактор. Когда лидеры не просят помощи у членов команды, а члены команды не способны отстоять свое мнение, образуется порочный круг. Он приводит к ухудшению качества решений, неправильному выбору и ошибкам, которых вполне можно было бы избежать. Будь вы тренером спортивной команды, членом правления клуба, владельцем малого бизнеса или генеральным директором многонациональных корпораций, совместное руководство, при котором приветствуются возражения высококвалифицированного персонала, может быть ключом к разрушению этого порочного круга. И немного смирения лидерам также не повредит. Просто не забывайте контролировать свое эго в зале заседаний, больнице или кабине самолета.

В историю освоения космосанавечно вписаны два дня общенационального траура. Это 1 февраля 2003 года, когда шаттл США «Колумбия» был разрушен при повторном входе в атмосферу Земли, и 28 января 1986 года, когда американский шаттл «Челленджер» взорвался во время старта. При обеих катастрофах погибли все семь членов экипажей. Причины трагедий – в одном случае повреждения передней кромки левого крыла шаттла, а в другом – нарушение крепления твердотопливного ускорителя – были на первый взгляд разными. Однако тщательное изучение неудач выявило одну главную причину: низкую культуру принятия решений в НАСА. Какие уроки мы можем извлечь из этих трагедий, как можем создать на рабочем месте такую культуру взаимоотношений, которая позволяла бы окружающим убеждать нас, что мы не правы?