Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

В начале этой главы вы прочитали историю Стива Пауэлла и его стартапа FastOffice. Она отлично иллюстрирует последнее утверждение. Стив разработал чип и программное обеспечение для обмена данными с помощью голосовой связи. У него возникла идея, используя новую технологию, «упаковать» все возможности офиса в одно устройство. Как он говорил позже: «Мне показалось, что было бы здорово и самому иметь такой девайс. Поэтому я подумал, что понял проблему потребителей». К сожалению, очень немногие потребители тоже так подумали. Теперь, оглядываясь назад, можно увидеть альтернативные пути использования изобретения: его можно было бы продать другим компаниям, разрабатывающим программы, как часть конфигурации их продукта или коммуникационным компаниям и т. п. Если бы Стив задумался об этом с самого начала или хотя бы когда получил результаты обратной связи от потребителей, FastOffice была бы жива.

Хорошая команда основателей компании – это всегда замечательно. Но любому стартапу не обойтись без помощи со стороны. Это люди, которых не нанимают на полный рабочий день, но которые будут рады помочь в качестве консультантов. Они могут решить технические проблемы, обеспечить первых потребителей, поделиться специфическими для данной отрасли знаниями и опытом в бизнесе. В процессе выявления потребителей, встречаясь с потенциальными клиентами и аналитиками, всегда имейте в виду поиск членов консультативного совета. Разработчикам следует привлекать консультантов для помощи в создании и развитии продукта. Также может помочь наставник, имеющий опыт работы в стартапе. Когда вы начинаете общаться с потребителями, то обычно становится очевидно, что один-два голоса потребителей выделяются из толпы. Неформально попросите совета у этих людей, пригласив их на обед или ужин, и посмотрите, заинтересованы ли они в помощи вам. Формализацией консультативного совета можно будет заняться позже, на этапе верификации потребителей.

Второй сверкой гипотез с реальной ситуацией заканчивается важная часть этапа выявления потребителей. Что вы делали для своей компании, чтобы понять, верны ли гипотезы о продукте и о потребителях? Что вы делали для своих инвесторов, чтобы начать верифицировать свою бизнес-модель?

Теперь на шаге 4 вам предстоит свести воедино все, что вы узнали о проблеме и о продукте, и подумать, насколько состоятельна ваша бизнес-модель в финансовом плане с учетом тех условий, которые вы выяснили. Четыре составляющих этого шага:

● Верификация проблемы.

● Верификация продукта.

● Верификация бизнес-модели.

● Итерация или выход.

К этому времени вы уже поговорили по меньшей мере с 10 или 20 потребителями или больше, если вы проходили петлю выявления потребителей не один раз. «Верифицировать проблему» означает просто суммировать то, что вы узнали, и рассмотреть, сумели ли вы уловить проблему или придется проходить петлю снова.

Составьте обзор всех ответов обо всех аспектах ваших гипотез о проблеме потребителей. Зафиксируйте их в документе «Формулировка проблемы». Пусть он будет ясным, кратким, четким. Обязательно поставьте сложный вопрос: уверены ли вы, что смогли выявить проблему, за решение которой люди готовы вам заплатить. Если да, переходите к следующему этапу, если нет – проходите этап (совершайте петлю) повторно.

«Верифицировать продукт» означает просто суммировать то, что вы узнали о своих предположениях о продукте. Короткий тест на вашу готовность завершить процесс выявления потребителей: соберите всех директоров в конференц-зале. Поднимите левую руку и громким голосом объявите три главные проблемы потребителей. Потом, подняв правую руку, объявите три главные характеристики продукта. Взгляните на лица своей команды и обратите внимание, не отразилось ли на них недоумение по поводу очевидной несостыковки двух заявлений. Если так, значит вы не добились соответствия продукта рынку и вам придется снова возвращаться к потребителям. Если все в порядке, переходите на следующий этап.