Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Одно из слов, которые очень не любят маркетологи, – это «измерение». Необходимость измерить результаты часто ставит в тупик руководителей отделов маркетинговых коммуникаций, поскольку они истолковывают его, как подсчет неких цифр. Стартапам же довольно сложно бывает измерить результаты вложений в маркетинг, когда они обнаруживают, что у них до сих пор не было конкретных задач. Мы начали этап расширения клиентской базы с постановки определенных стратегических целей (завоевать долю рынка, «просветить» потребителей о новом рынке и т. д.), поэтому теперь, возможно будет легче сформулировать ряд измеряемых задач. На этой стадии перед вами встает вопрос: как вам узнать, насколько успешно идут у вас дела? Чтобы ответить на него, вам нужно прежде ответить на другой вопрос: а какие, собственно, могут быть критерии успеха?

Чтобы определить критерии успешного запуска, команде по развитию потребителей нужно договориться о своих целях. Для существующего рынка параметры успеха довольно просты – обретение такого числа потенциальных потребителей, которое обеспечит вам долю на рынке. Но что делать с ситуацией, когда вы ресегментируете рынок или создаете новый? Как оценить, насколько вы смогли повлиять на восприятие целевых потребителей? Основа у вас уже имеется: потребительский и внешний аудит, который вы проводили еще до запуска. После запуска позвоните тем же людям, которые участвовали в этих двух исследованиях, и задайте им те же вопросы снова. Сравните результаты, чтобы понять, насколько эффективно вам удалось донести свое ключевое сообщение и повлиять на потребителей и на посланников.

Теперь расширьте сферу своего аудита, включив туда исследование прессы, в которой упоминался ваш запуск. Проведите аудит прессы, чтобы проанализировать, в какой степени те сообщения, которые вы считали ключевыми и «говорящими», были восприняты и освещены так, как вам бы хотелось. Используются ли прессой придуманные вами аббревиатуры и фразы, чтобы описать рынок? Описывает ли она события так, как вы их позиционируете? И, наконец, насколько полно и подробно освещается деятельность вашей компании? Были ли вы вскользь упомянуты в паре неизвестных отраслевых изданий или удостоились статьи в Wall Street Journal ? (В таблице 5.8 обозначены техники, которыми вы можете воспользоваться для измерения успеха запуска.)

Создание спроса обозначает все маркетинговые мероприятия, которые «берут» потребителей и направляют их знания о вас и их желание купить на ваш продукт. Они включают в себя PR, рекламу, торговые выставки, семинары и вспомогательные материалы (брошюры, проспекты). Создание спроса – последний шаг на этапе расширения клиентской базы, и это первый шаг, который руководители отделов маркетинга ждут с таким нетерпением. Пора создавать спрос наступает в конце процесса осмысления, а не в начале. На этом шаге вы:

● разрабатываете стратегию создания спроса в соответствии с целями, намеченными компанией к исполнению в конце первого года;

● договариваетесь о параметрах измерения результатов создания спроса;

● совершаете итерацию, разворачиваетесь или выходите.

Иногда маркетинговые департаменты напоминают мне пословицу: «Когда ты по шею в болоте среди аллигаторов, сложно вспомнить, с какой целью ты вообще полез туда». Главная ошибка, которую совершают большинство маркетологов, – это ставить целью создание спроса. Это не то же самое, что налаживание продаж. Иными словами, нельзя ориентировать компанию на прогнозы прибыли. Например, если цель для отдела продаж – получить долю рынка в 10 % и принести $3 млн дохода в первый год, то цели создания спроса такие же. Затем, само собой, следует разработка стратегии создания спроса, которая определяет все шаги, которые надо предпринять, и все мероприятия, которые надо осуществить, чтобы достичь этой цели. Обычно в программах маркетинговых коммуникаций множество меняющихся элементов. Существует опасность, запутавшись в их хитросплетениях, забыть, зачем они изначально были введены.