Даниэль Буррус - Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса

За несколько лет до этого мое выступление слышал один из менеджеров компании. Он подошел ко мне и спросил, не могу ли я выступить перед работниками фабрики, с которыми у руководства разыгралась настоящая баталия по поводу условий заключения контрактов. Я сказал ему, что он разговаривает со специалистом по предсказанию будущих путей технологического развития, а не с арбитром; как правило, я не занимаюсь вопросами производственных отношений. Он сказал, что понимает это, но во время моего доклада слышал, как я говорил о принципе «начинайте с известного», и у него возникло впечатление, что, поведав о нем работникам предприятия, гордиев узел, возможно, удастся разрубить. Он не требовал никаких гарантий, просто просил, чтобы я приехал и выступил перед рабочими.

И вот я стою перед аудиторией из нескольких тысяч человек.

«Меня зовут Дэн Буррус, – начал я, – и ваше начальство пригласило меня выступить перед вами. Но я сразу хотел бы расставить все по своим местам. Дело в том, что мне уже заплатили за выступление. Следовательно, я могу говорить, о чем хочу».

По толпе пронесся напряженный смешок.

«Прежде чем мы продолжим, – предложил я, – давайте кое о чем договоримся. Я могу считать, что все вы стремитесь сохранить работу?»

Несколько десятков человек подтвердили верность моего вывода, кивнув с мрачным видом. Я поставил галочку перед первым пунктом составленного утром на листке бумаги списка: СОХРАНИТЬ РАБОТУ.

«Могу ли я считать, что вы не хотите переезжать в другой город и перевозить семью?»

На этот раз уже несколько сотен голов ответили кивком. Раздались нестройные выкрики «Да, черт побери!» и «Чертовски верно!». Я поставил вторую галочку возле пункта: ОСТАТЬСЯ В КАНЗАС-СИТИ.

«Так, что еще… Прав ли я, считая, что вы предпочли бы, чтобы эта компания продолжала существовать, вместо того чтобы всплыть кверху брюхом?»

Я продолжал задавать вопросы, и к концу нашей работы набралось почти сорок пунктов. Я зачитал список вслух, потом посмотрел туда, где сидели многочисленные работники фабрики, затем – в другую сторону, на немногочисленную горстку руководителей, и сказал: «Похоже, есть сорок пунктов, по которым ваши мнения сходятся. Мне кажется, остается только договориться о том, как совместно претворить эти пункты в жизнь». И, как бы удивительно это ни прозвучало, они уже это сделали. Не подозревая об этом, сотрудники утрясли свои разногласия с руководством, и фабрика снова заработала.

Что же произошло? Я не рассказал им ничего нового, ничего такого, о чем бы они не знали. Тем не менее сказанного мной было достаточно для того, чтобы вывести переговоры из тупика, заключить новые контракты и снова запустить фабрику. Работники и руководители и без меня обладали всеми необходимыми данными для выработки решений. Беда была в том, что они сконцентрировали внимание на тех пунктах, по которым сойтись не могли.

Этим грешат и целые нации, и отдельно взятые супруги. Все мы склонны упираться в детали, игнорируя все остальное. Действительно, слово «нет» и словосочетание «не могу» обладают определенной силой притяжения. «То, что мы не можем решить», «То, что мы не можем увидеть собственными глазами», «То, чего мы не знаем». К сожалению, сконцентрировавшись на отрицании, прийти к соглашению практически невозможно.

То же самое верно относительно будущего. Вам не кажется, что ныне в мире слишком много неопределенности? Больше, чем раньше? Вам никогда не приходило в голову, что в мире, в котором все слишком быстро меняется, будущее становится слишком уж туманным?

Даже если вы ответите на эти вопросы утвердительно, все равно это не совсем так или даже совсем не так. И не важно, что нам кажется. Наоборот, я берусь утверждать, что сейчас заглянуть в будущее легче, чем когда-либо. Мы знаем о нем гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Нужно просто понять, в каком направлении смотреть.

Чем больше мы фокусируем внимание на неопределенности, чем чаще говорим себе, что мы чего-то не знаем, – тем меньше шансов на то, что мы преуспеем.

Давайте рассмотрим пример американской автомобильной промышленности.

Осенью 2004 года на вечере, организованном Американской ассоциацией общественного транспорта, мне посчастливилось сидеть рядом с Риком Вагонером, президентом и главным исполнительным директором «Дженерал Моторс».

Когда официальная часть была закончена и вечер перешел в стадию неформального общения, Рик сделал несколько предположений, касающихся будущего автомобильной промышленности и самой экономики США, в которых я услышал отголоски речей, произнесенных в разное время премьер-министрами, президентами и лидерами различных организаций из разных стран.