Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Поняв, кто мы такие, и приняв себя, мы должны научиться определять и уважать в других дополняющие нас качества. Нам часто трудно разглядеть в коллегах навыки, которыми мы сами не владеем. Когда мы научимся этому, нам придется научиться работать рядом с такими людьми, то есть признавать превосходство других в каких-то областях.

Тип отношений вышестоящий – нижестоящий – вышестоящий приемлем в департаментах исследований и разработок (R&D). Менеджер-исследователь может иметь в подчинении кандидатов и докторов наук, которые по-настоящему талантливы в своей области. Такие «нижестоящие» могут оказаться прекрасными предпринимателями (Е), тогда как их руководитель является лишь хорошим администратором (А). Тем не менее руководителя это не должно смущать. Проблемы начнутся, если на такой позиции окажется администратор, который захочет стать и хорошим исследователем, и хорошим директором исследовательского департамента одновременно – он будет конкурировать с исследователями, а не поддерживать их.

Это же справедливо и в отношении организаций других типов. Для того чтобы команда работала наилучшим образом, подчиненные должны быть лучше руководителя в своей профессиональной области.

Хороший руководитель должен уметь работать с такими подчиненными, должен чувствовать себя комфортно в организации, где сотрудники талантливы в разных областях, и превращать конфликты между сотрудниками в конструктивный процесс обучения.

Превращение в XX веке менеджмента в профессию и даже отрасль науки привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы и учебные программы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Существует обширная литература, в которой обсуждаются разнообразные подходы к обучению и развитию {40}.

Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента». Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» – это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку. Многие авторы в области менеджмента предпринимали попытку усовершенствовать абстрактное классическое описание руководителя, основываясь на наблюдениях за действиями реальных руководителей в реальных ситуациях. Выводы, сделанные на основе таких наблюдений, тоже часто применяются неверно. {41}Предложенная Минцбергом система из десяти управленческих ролей может быть более детальной, чем аналогичная система Файоля, содержащая только четыре стандартные роли [17]. Однако человек, пытающийся освоить все десять ролей, ставит перед собой равно невыполнимую задачу. {42}

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А); как правило, программы ориентированы на определенную должность или организацию и созданы на основе материалов технических дисциплин, обучающих семинаров, разработанных внутри компании, и принятых юридических нормативов. С появлением информационных управленческих систем в обучении началась новая эра, но большая часть программ все равно имеет дело с Производителями и Администраторами.

Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) – самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, – невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте. В последние годы предпринимались серьезные попытки помочь руководителям стать более успешными в роли I. Обычно программы, направленные на развитие I, основаны на методах, разработанных поведенческой наукой, – тренировка восприимчивости [18], Т-группы и т. п. {43}Исследования показали, что влияние этих программ часто может быть ограничено климатом в самой организации – тем, насколько философия компании позволяет менеджерам применять полученные на тренинге навыки {44}.

Предпринимались попытки обучать менеджеров более творческим и инновационным подходам к принятию решений, – к примеру, синектике, особой методике коллективного решения проблем. Например, The Federal Executive Institute предлагал восьминедельную программу, в ходе которой участники проводили довольно много времени, «просто размышляя» {45}.