Ицхак Адизес - Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Когда у вас возникнет очередная проблема, попробуйте изменить отношение к ней. Спросите себя: чему я могу научиться? Всегда есть возможность узнать нечто новое.

Занимаясь планированием, Aслегка повышает прошлогодние показатели. «Чего мы добились в прошлом году? Каковы прогнозы на следующий год? Повысим прошлогодние показатели на десять процентов. Теперь у нас есть план».

E, напротив, считает, что план призван констатировать желаемое: «Мы планируем стать лидерами в своей отрасли!»

Pне занимается планированием вовсе: «Мой план – продолжать делать свое дело». Iтоже не утруждает себя планированием: «Будем заниматься тем, о чем договоримся».

Предлагаю свое определение планирования. Планирование – это попытка сократить разрыв между желаемым и возможным. Хороший план сочетает подходы Aи E. «Каков наш прогноз? Этого ли мы хотим? Если нет, как сблизить прогноз и желаемый результат?»

Aэто дается нелегко. Но план – это не арифметическая прогрессия, не повышение прошлогодних показателей на несколько процентов [13]. План требует задуматься о преобразованиях, без которых не обойтись.

Если преобразования не намечены, у вас нет плана. У вас есть прогноз, программа, проект, но не план. Почему? Потому что внешние условия постоянно меняются, а планирование требует прикинуть, как приспособиться к этим изменениям. Новая ситуация требует нового подхода, запрограммированные решения здесь не годятся. Учитывайте изменения.

Научитесь говорить переменам «да».

Aлегче родить, чем сказать «да». Он страдает от синдрома, который хорошо описан в анекдоте.

Молодой человек едет в поезде. Рядом сидит старик. «Сэр, который час?» – спрашивает молодой человек своего соседа. Старик не отвечает. Молодой человек повторяет свой вопрос: «Сэр, скажите, пожалуйста, который час?» Старик продолжает хранить молчание.

Молодой человек начинает злиться. «Сэр, – говорит он, – почему вы не отвечаете на мой вопрос? Я знаю, вы говорите по-английски – я слышал, как вы разговаривали с проводником. Я вижу, что у вас есть часы. Неужели вам трудно сказать, который час?»

Поколебавшись, старик отвечает: «Видите ли, я уже был готов сказать вам, который час, но увидел, что передо мной весьма смышленый юноша, и подумал, что между нами наверняка завяжется приятная беседа, а потом мы сойдем на одной и той же станции, и мне захочется продолжить разговор, и я приглашу вас к себе на ужин. А у меня есть красавица-дочь, и она непременно влюбится в вас. А я не хочу, чтобы моя дочь полюбила субъекта, у которого нет часов!»

Такова натура A– когда ему задают вопрос, он путем сложных умозаключений приходит к выводу: «Я вот-вот перестану контролировать ситуацию». Однако на самом деле вас всего лишь спросили, который час. Никто не претендует на руку вашей дочери.

Если ситуация позволяет, предложите: «Давайте поговорим еще. Я хотел бы послушать, что вы скажете». Решение отложите на потом.

Aпытается стандартизировать все на свете, его девиз – эффективность. Но повышение эффективности снижает результативность. Нельзя получить и то и другое одновременно. Решите, что важнее для вашей компании в настоящий момент: стать более эффективной или более результативной. Какой из факторов является определяющим? Если важнее результативность, придется поступиться эффективностью. Если главное – эффективность, опустите планку результативности.

Обычно для развивающейся компании важнее результативность. Для зрелой компании актуальнее эффективность: такой организации приходится думать о рентабельности, а не только о доле рынка.

Как правило, по мере старения отрасли инновации отступают на второй план. Первостепенную важность приобретают затраты. Управление цепочкой поставок и контроль уровня издержек становятся более животрепещущими вопросами.

Знаете ли вы, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания и что ей нужно сейчас?

Aстремится избежать проблем. Ему хочется, чтобы кругом были чистота и порядок, а ситуация была под контролем.