Ицхак Адизес - Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Я помню, как в качестве консультанта присутствовал на важном совещании в одной компании. Нужно было решить, как вести себя с инвесторами, которые требовали от компании денег. В разгар дискуссии страсти накалились до такой степени, что я предложил сделать перерыв на десять минут. Президент, P-тип, исчез и не появлялся минут тридцать-сорок.

Я сказал одному из руководителей: «Бьюсь об заклад, я знаю, чем он занимается. Он уже на телефоне, претворяет наше полусырое решение в жизнь».

И я был прав. Когда президент вернулся, я спросил его: «Где вы были?» – «Беседовал по телефону с инвесторами. Хотел узнать, согласны ли они с нашим решением», – ответил он.

Иногда я в шутку называю это «преждевременной умственной эякуляцией».

Запомните главное – не надо торопиться. Хорошенько обдумайте свое решение. Вам жаль тратить на это время, и вы предпочли бы отмахнуться от этого занятия. Однако в долгосрочной перспективе такой подход нанесет ущерб вам и вашим решениям.

Если вы придете к P-руководителю и скажете: «У меня проблема, что мне делать?» – что вы услышите в ответ?

«Положите ваш материал мне на стол».

Pнадеется, что со временем разберется в вашем вопросе. В результате его стол завален грудами бумаг, а масса неотложных проблем, не решенных вовремя, превращается в кризисы.

Pпоручает работу другим, лишь когда понимает, что не справится в одиночку. Но обычно это случается слишком поздно, и времени принять оптимальное решение не остается.

Почему он ведет себя таким образом?

Я не психолог, но мой опыт позволяет мне высказать кое-какие соображения на эту тему.

Для Героя-одиночки, крайнего проявления P, работа – это наркотик. Стол Героя-одиночки, заваленный грудами бумаг, свидетельствует о болезненном пристрастии к работе, которое сродни тяге алкоголика к спиртному.

Это одна причина. Другая состоит в том, что производитель убежден, что справится с любой задачей лучше своих подчиненных (порой это действительно так, поскольку он не любит заниматься их обучением). Pчасто повторяет: «Если хотите, чтобы все было сделано как надо, делайте работу сами».

Кроме того, Pтерпеть не может сидеть сложа руки. Свою ценность он измеряет напряженностью своего труда. Если он поручит работу кому-то другому, что останется ему самому? Pбоится, что если он будет сидеть и смотреть, как работают другие, то останется не у дел и станет паразитом.

Pхочется быть незаменимым, ему нужно, чтобы его ожидало множество проблем. Он всегда занят по горло, и ему это нравится. Если он будет давать поручения другим, его работа потеряет всю свою прелесть.

И последний, но тоже немаловажный момент. Pлюбит свою работу. Он всей душой предан делу. Представьте архитектора, который с увлечением занимается проектированием. Став главой крупной фирмы, он чувствует себя невостребованным. Вместо того чтобы заниматься любимым делом, он вынужден выполнять административную работу и поручать другим выполнять проекты, которыми с удовольствием занялся бы сам.

Дать поручение другому для P-типа означает остаться без вожделенной работы самому. При этом он охотно передоверил бы кому-нибудь административные обязанности или работу по развитию бизнеса. Беда в том, что, когда вы поднимаетесь по служебной лестнице, количество P-задач уменьшается, а объем E-, A-и I-работы растет. Pвоспринимает эти перемены очень болезненно.

«Положите ваш материал мне на стол» – скверное решение. Нерешенные проблемы превращаются в кризисы, которые могут погубить организацию.

Если вы ведете себя описанным выше образом, вы становитесь «узким местом». Вы мешаете компании расти, развиваться и изменяться. Научитесь поручать работу другим и определять приоритеты.

Постарайтесь разобраться, какие задачи должны остаться вашей прерогативой, а что можно поручить другим. Задача руководителя – не выполнять работу самому, а управлять теми, кто ее выполняет. Не зацикливайтесь на P-функции. Овладев A-, E-и I-навыками, вы станете непревзойденным руководителем и обретете уверенность в себе. Вы должны развиваться. Делайте лишь то, что можете делать только вы.

Не занимайтесь мелочной опекой. В году достаточно дней, а в сутках – часов, чтобы переделать все, что нужно. Определяйте корпоративные принципы, ставьте цели перед своими подчиненными и дайте им возможность работать. Если они не достигают желаемых результатов или нарушают корпоративные принципы, ваше дело – выяснить, почему это происходит, и внести коррективы, необходимые для того, чтобы добиться успеха в следующий раз.