Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

И… AMD вновь не сумела добиться высочайших результатов, она не успевала производить столько чипов, сколько требовалось для удовлетворения спроса. Клиенты толпой сбегались к AMD, все и правда хотели получить надежную альтернативу Intel, но, поскольку из-за производственных проблем AMD никто не мог быть уверен, что вовремя и в достаточном количестве получит К6, клиенты вскоре отхлынули обратно к Intel. После стольких неожиданных удач, да еще и «подкинутых» компании в самый подходящий момент, акции AMD за период с начала 1995 года до конца 2002 года отстали от среднерыночного значения более чем на 70 % {211}.

История AMD наглядно иллюстрирует привычную модель, которую мы наблюдали и в других компаниях контрольной группы: они упускают свое счастье. Удачи и у них хватает, но, когда нужно ею воспользоваться, им недостает сил. Эти компании проваливаются не из-за недостатка удачи, а из-за недостаточно хорошей работы.

В 1980 году IBM потребовалась операционная система для разрабатывавшегося в тот момент персонального компьютера. Теперь мы знаем, что это привело к историческому прорыву в судьбе Microsoft, но когда IBM только начала подыскивать себе партнера, ситуация отнюдь не была столь очевидной: у Microsoft не было операционной системы и не было даже намерений заняться этим видом бизнеса. Явным лидером, который должен был бы задавать стандарт в секторе персональных компьютеров, была Digital Research в Калифорнии. Digital Research вошла бы в нашу контрольную группу как пара к Intel, но не прошла сквозь «сито», поскольку остается частной компанией. Тем не менее эту историю стоит рассказать для иллюстрации ключевого вопроса: что вы сделаете с удачей: сумеете ее ухватить или упустите?

Digital Research разработала CP/M, лучшую операционную систему для персональных компьютеров, которые «не Apple», и руководители IBM наведались в штаб-квартиру Digital Research в Пасифик-Гроув обсудить возможности сотрудничества. CEO Digital Research Гэри Килдалл ранее договорился о другой деловой встрече в Сан-Франциско и улетел туда на собственном частном самолете, предоставив коллегам самостоятельно начать переговоры с представителями IBM. К тому времени, как Килдалл вернулся, встреча уже пошла вкривь и вкось, и вскоре руководители IBM отправились восвояси, не слишком удовлетворенные знакомством. Килдалл же отправился в отпуск.

Существуют разные объяснения того, почему переговоры не удались, но главное – результат: не видя иного выхода, IBM обратилась к Microsoft {212}. Microsoft оценила важность момента и установила себе жесточайший график работы, чтобы успеть с операционной системой к выходу на рынок IBM PC {213}. Digital Research немыслимо повезло – когда IBM понадобились поставщики, она находилась в нужном месте в нужное время – но не добилась отдачи, а Microsoft добилась.

Сила десятикратников: отдача от неудачи.8 ноября 1988 года Питер Льюис получил известие, напугавшее и шокировавшее отрасль страхования: граждане Калифорнии проголосовали за Предложение номер 103. Этот был весьма неприятный для автострахования законопроект: на 20 % сокращались расценки, и клиентам полагалась компенсация. Крупнейший в мире рынок автострахования погрузился в хаос. Progressive Insurance оказалась в сложном положении: 51 процент голосов избирателей в одно мгновение – бабах! – смел четверть ее бизнеса в этом штате {214}.

Льюис включил общий план и задал вопрос: что за чертовщина творится? Он позвонил своему принстонскому сокурснику Ральфу Надеру. Надер уже много лет занимался борьбой за права потребителей, одно время возглавлял что-то вроде спецназа, прозванного «рейдерами Надера», именно он пробивал Предложение номер 103. От Надера Льюис получил окончательное разъяснение: люди ненавидят вас. Люди попросту ненавидели страховые компании и взбунтовались против них, подав мятежные голоса. «Народ сказал нам: мы до смерти ненавидим вас, и мы вас прикончим, плевать на последствия» – вот что услышал Льюис. Это его отрезвило. Он созвал сотрудников, сказал им: «Наши клиенты ненавидят нас» – и велел всем срочно заняться главным делом: преобразить компанию {215}.

Предложение номер 103 стало для Льюиса не ударом, а подарком: он воспользовался им, чтобы укрепить систему ценностей компании, сократить убытки и психологические травмы, причиняемые автоавариями. Progressive разработала службу «немедленного реагирования»: когда бы ни случилась авария, в любой час суток, в любой день недели, все 365 дней в году Progressive придет на помощь. На легковых автомобилях и внедорожниках страховые агенты тут же выезжали на дом к владельцу полиса и даже на место аварии. К 1995 году в 80 % случаев агенты Progressive выписывали чек не позднее чем через 24 часа после аварии. В 1987 году, накануне принятия Предложения номер 103, Progressive занимала 13-ю строку в рейтинге американского страхового рынка частных автомобилей, к 2002 году она поднялась на четвертое место. Оглядываясь назад, Питер Льюис назвал Предложение номер 103 «лучшим, что случалось с нашей компанией» {216}.