Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Продуктивная паранойя:общий план, затем крупный план. В знаменитом эксперименте психологов Дэниела Саймонса и Кристофера Шабри испытуемых просили посмотреть видеозапись, на которой люди проходят взад-вперед по баскетбольной площадке, и сосчитать, сколько раз они делают пас мячом. Посреди записи в кадре появляется человек в костюме гориллы, бьет себя в грудь и уходит. Сосредоточившись на подсчетах, половина испытуемых вообще не заметила гориллу {154}.

Бо́льшую часть жизни мы занимаемся текущими делами и планами, ставим галочки в расписании на день, отсчитываем вехи на пути к великой цели, откликаемся на сиюминутные требования. И мы легко можем не разглядеть гориллу, хоть она и стоит прямо перед нами. Десятикратники же не упускают из виду гориллу, особенно гориллу опасную. Дэвид Бриширс был сосредоточен на задаче доставить камеру на вершину Эвереста, однако, когда утром 8 мая 1996 года он взглянул вниз и увидел там целую толпу, он понял, что это горилла размером с Годзиллу.

Мы используем термины «общий план» и «ближний план», чтобы передать два основных аспекта продуктивной паранойи, ее двойственного зрения: десятикратники маниакально сосредоточены на общей задаче и при этом чрезвычайно бдительно высматривают любые перемены, они стремятся к идеальной работе и при этом успевают приспосабливаться к меняющейся среде. Они считают передачи мяча и видят гориллу.

На практике это выглядит примерно так:

Общий план

Выявите изменения в среде.

Оцените сроки: сколько времени до того момента, как изменится характер риска?

Четко определите: требуют ли новые обстоятельства отказа от прежних ваших планов? И если да, то как это сделать?

Ближний план

Сосредоточьтесь на максимальном осуществлении планов и целей.

Рис. 5.4.Общий и ближний план

Обратите внимание: вопрос «Сколько времени до того момента, как изменится характер риска?» относится к общему плану. Как мы уже говорили выше, десятикратники используют имеющееся у них время, чтобы оценить перспективу и подготовить обдуманный ответ. Разумеется, иногда и десятикратникам приходится действовать быстро, если характер риска стремительно меняется, если горилла уже близко и агрессивно настроена. Но даже в таких случаях они избегают панических, реактивных действий, сохраняют ясный ум и реагируют обдуманно и достаточно быстро.

4 декабря 1979 года специально подобранная команда из шести менеджеров Intel и консультанта со стороны Реджиса Маккенны выделила три полных дня для интенсивного мозгового штурма, поводом к которому стал факс инженера Дона Букхаута: он составил «отчаянный и убийственный» отчет об ухудшающемся положении компании, чей микропроцессор 8086 уступал Motorola 68000 {155}. Особенно беспокоил тот факт, что Motorola обошла Intel в состязании в номинации «промышленное применение», склонив корпоративных клиентов встраивать Motorola 68000 в их продукты. Угрожающая тенденция: если Motorola завладеет большей частью промышленности, она сможет сделать свой микрочип стандартным, а бороться со стандартом практически нереально. Менеджер Intel Уильям Давидоу вспоминал в своей книге Marketing in High Technology: «Intel грозило забвение» {156}.

Команда первым делом включила общий план. Почему Motorola берет верх? Насколько это существенно? Чем можно на это ответить? Команда разработала стратегию корректировки своей позиции, состоявшую из пяти пунктов, и последовательность действий с учетом определенных преимуществ Intel, ее лозунга «Intel доставляет», умения компании производить поколение за поколением чипов, что очень комфортно для клиентов. В результате появился четкий стратегический план, отражавший глубокое понимание преимуществ компании и реальных потребностей клиентов. На основе систематического анализа команда разработала схему контратаки с выразительным названием «Операция CRUSH [29]» {157}.

Затем Intel включила ближний план. В пятницу штаб закончил работу – это заняло меньше недели, в следующий вторник руководство одобрило эту программу и выделило многомиллионный бюджет. Еще через неделю более сотни членов новой команды CRUSH, украсив свои костюмы значками с оранжевыми буквами C-R-U-S-H, собрались в отеле Hyatt в Сан-Хосе. Отсюда они разъехались во все концы света, чтобы за год собрать для Intel две тысячи промышленных заказов . Компания выступила в крестовый поход, она переломила ситуацию и получила свои две тысячи заказов, в том числе судьбоносный заказ на микросхемы для разрабатывавшегося в IBM персонального компьютера {158}.