Кэмпбелл Фрейзер - Технология достижений. Турбокоучинг по Брайану Трейси

В последних шести главах мы рассматривали различные стратегии, направленные на повышение эффективности продаж.

Дело в том, что объем продаж – не единственный показатель успешной работы предприятия. Ваша конечная цель заключается в увеличении прибыли, что будет свидетельствовать о максимальной отдаче от вложенных денег, времени и сил.

Ваша прибыль зависит от каждого клиента, продукта или услуги, от каждого предпринятого вами действия. Иногда вы терпите убытки, продавая тот или иной товар или оплачивая труд неэффективного работника. Очень важно при планировании развития своего бизнеса оценить доход, который вы получаете с каждого вида произведенных затрат.

Прежде чем оценивать рентабельность бизнеса в целом, необходимо рассчитать собственную ставку доходности.

Что именно вы расходуете больше всего? Конечно же, свое время. Во второй части книги при изучении личной продуктивности мы говорили о том, как важно знать свою почасовую ставку оплаты труда. Ее можно рассчитать, поделив годовой доход на 2000. Вы должны уже привыкнуть постоянно задавать себе вопрос: готов ли я платить другому человеку свою почасовую ставку за выполнение этой работы? Если нет, то рентабельность потраченного вами времени далека от максимально возможной. Иначе говоря, вы тратите время на выполнение задач, которые не принесут оптимальной отдачи. Вы несете «издержки упущенных возможностей». А это, в свою очередь, влияет на доходность вашего бизнеса в целом.

Сделайте этот принцип частью корпоративной культуры вашего предприятия. Пусть другие сотрудники, как и вы, постоянно думают о рентабельности потраченного времени.

Основное правило заключается в следующем: занимайтесь только теми задачами, за выполнение которых вы готовы платить другому сотруднику свою почасовую ставку. Всю остальную работу необходимо поручить своим подчиненным или не делать вообще.

Заработная плата – одна из самых затратных статей расходов на большинстве предприятий. Когда бизнес растет, увеличивается и количество работников, так как появляется срочная потребность в тех или иных специалистах. Новый персонал, как правило, остается в компании навсегда, хотя нужды в нем уже может и не быть. Многие предприниматели слишком заняты улучшением своей продукции и максимизацией доходов, чтобы внимательно следить за общей производительностью труда. Через некоторое время численность персонала разрастается, что становится бременем для предприятия.

С точки зрения бухгалтерского учета заработная плата – это затраты. Мы же будем считать ее нашими инвестициями, поэтому у нее должна быть соответствующая ставка доходности. Какой размер затрат на оплату труда можно считать приемлемым или оптимальным? Каким образом можно его измерить? Это зависит как от отрасли, в которой вы работаете, так и от размера вашего предприятия. Общий принцип, которым стоит руководствоваться на практике, таков: каждый работник должен приносить валовой доход в 3–6 раз больший, чем его зарплата. Можно сформулировать это правило и так: выручка от продаж должна быть в 3–6 раз выше, чем расходы на оплату труда. Если вы сами управляете предприятием, то не забудьте включить в расчет и затраты собственного труда. Они будут иметь место независимо от того, получаете вы заработную плату или нет. Если бы кто-то другой выполнял ваши обязанности, сколько бы он за это получал? Многие предприниматели совершают ошибку при расчете рентабельности бизнеса, забыв включить в общие затраты стоимость собственного вклада.

Мы уже говорили о том, что одни клиенты приносят бóльшую прибыль, чем другие, а из-за некоторых покупателей вы порой терпите убытки. Можете ли вы назвать своих самых прибыльных клиентов? А можете ли сказать, какие ваши покупатели «убыточные»? Имейте в виду, что самый крупный клиент совсем не обязательно будет и самым прибыльным.

Для оценки прибыльности клиента необходимо ответить на следующие вопросы: как часто он покупает вашу продукцию; каков средний размер его покупки; какую прибыль вам приносит каждая покупка; сколько времени у вас уходит на послепродажное обслуживание этого клиента; как часто он возвращает товар?

Вы увидите, что закон Парето работает и здесь: на долю 20 % клиентов приходится 80 % выручки предприятия. Возникает вопрос: что делать с наименее прибыльными покупателями?