Тим Леберехт - Бизнес в стиле romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты сам

В этой последней главе я стану адвокатом дьявола и представлю критику идеи бизнес-романтика и возражения против нее. Я посмотрю глазами романтика на успехи и провалы, попытаюсь взглянуть на все в перспективе. Кому-то из нас придется менять корпорации изнутри, кому-то – защищать свою точку зрения перед публикой; но каждому предстоит стать героем новой романтической эпохи. В конце книги я дал приложение, которое поможет вам отправиться в путь, – «Набор начинающего бизнес-романтика».

Но давайте начнем с самых главных вопросов. Как подход бизнес-романтика влияет на продуктивность в традиционном понимании? Что вы получаете в итоге? Что такое успех? И что делать, если достигнуть его не удалось?

Обычно мы определяем успех как последовательность достижений, прямую линию, ведущую вверх, к самым главным достижениям. Успех ценится вашими коллегами, родными и обществом в целом. Другими словами, успех – это карьера. По общепринятым представлениям, за успехом идут следующие победы (по крайней мере, мы на это надеемся). Это ненасытный монстр – как только мы достигаем успеха, то сразу начинаем стремиться к большему. Мы понимаем, что это неправильно, но ничего не можем поделать, поскольку заперты в беличьем колесе и постоянно пытаемся бежать все быстрее и быстрее. Писатель Джордж Сондерс предупреждает нас о возможных последствиях такого понимания успеха:

«Есть огромный риск, что вся ваша жизнь уйдет на попытки добиться успеха и вы пропустите все самое главное» {259}.

В «Правилах соблазнения» я говорил, что бизнес-романтик сам пишет их для себя. Мы создаем ритуалы и празднуем каждый круг, который пробегаем в этом колесе. Иногда мы даже выходим из колеса хотя бы на минутку, чтобы подумать о жизни или набраться сил.

Мы можем уходить скромно и благородно, как ушел Эндрю Мэйсон из Groupon или Франк Райкаард из «Барселоны». Или мы покидаем компанию все вместе, как когда-то все сотрудники сразу ушли из Naked Wines. Когда они написали прощальное письмо, то вместе нажали кнопку «отправить».

Мы, бизнес-романтики, понимаем, что карьерный успех нам необходим, но относимся к нему с долей иронии. Вместо того чтобы сдерживать себя количественными определениями успеха, мы выбираем другие способы его измерения. Мы надеваем маску! Нам нравится притворяться человеком, который стремится к успеху. Но мы никогда не забываем, что в наших душах есть и многое другое: уязвимость, меланхолия, тоска, уважение к другим и признание их отличий.

Циники могут называть нашу позицию удобным способом бегства от реальности, «тихой гаванью для лентяев». Но бизнес-романтик не выносит лени. Мы не расслабляемся, а фокусируемся. Бизнес-романтик настойчив, строг и очень внимателен к деталям. Помните Скотта Фризена, бывшего менеджера Best Buy из главы 2? Им руководило в первую очередь желание быть лучшим. Он рассказывал мне, что самыми счастливыми моментами его карьеры стали те, когда вся команда показывала максимум своих возможностей, «как хорошая музыкальная группа, которая играет вместе уже много лет». Он хочет быть лучшим не просто для того, чтобы хорошо выглядеть в годовом отчете. Это трансцендентный опыт, которому он отдается всей душой.

Конечно, вам когда-то придется отчитываться и по традиционным критериям успеха, но все равно никогда не забывайте о своем романтическом успехе! Отчего вам хочется жить? Какие моменты были для вас самыми радостными? Как вы можете их описать? Бизнес-лидеры должны всегда помнить о своих ценностях, а не только о прибыли. Идет постоянная битва за время и ресурсы, которые тратятся на то, что никак нельзя измерить. Вот что об этом говорит Мэтью Стинчкомб из компании Etsy:

«Я пытаюсь найти компромисс между сердцем и мозгом. Надеюсь, что получается, но измерить это я никогда не смогу. Какой у меня в этом месяце процент сердца и какой – мозга? Не знаю.

В некоторых видах бизнеса все просто. Там можно сказать: „Я построил вот эту большую штуку, и она мне дала то-то и то-то”. А я могу только сказать: „Я трачу время на то, чтобы дать сотрудникам возможность и желание следовать ценностям нашей компании”. Я успешен или нет? Трудно сказать. Поэтому я оцениваю сам, сделал ли то, что планировал».

Стинчкомб говорит о моральной цели собственного бизнеса. Компании часто оценивают нашу работу: сделали ли мы то, чего они от нас хотели? Но мы редко задумываемся, дают ли компании то, что нужно нам. Организации очень стараются выразить свои цели громкими слоганами, но мы никогда не формулируем собственные цели – может быть, потому, что боимся их исказить.