Тим Леберехт - Бизнес в стиле romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты сам

Гормли решил уйти в манере смелого шоумена. Другие люди предпочитают более тихий финальный аккорд, подчеркивая уважение и признательность к организации. Здесь мы снова можем привести хороший пример из мира спорта. Франк Райкаард, бывший тренер испанского клуба «Барселона», в начале своего пятилетнего контракта выиграл два титула чемпиона страны, а также престижную Лигу чемпионов, но в последующие два года ему не удавалось добыть ни одного трофея для клуба. Нижней точкой бурного сезона 2007/08 стало унизительное поражение 1:4 от главного соперника, мадридского «Реала», в мае 2008 года. Оно не оставило тогдашнему президенту «Барселоны» Жоану Лапорте другого варианта, кроме как отправить Райкаарда в отставку. Все знали, что дни Райкаарда в «Барсе» сочтены. Однако ему удалось сохранить оптимизм и принципы перед лицом крупной неудачи. Он последовательно защищал игроков и никогда не критиковал их публично. Вместо этого он принял на себя весь гнев и недовольство фанатов, а сам в рабочем режиме готовил команду к следующему матчу.

В последнем матче Райкаарда во главе «Барселоны» состоялась дежурная победа над командой второго ряда, а молодой форвард Джованни Дос Сантос сделал хет-трик. Каждый следующий гол по красоте и мастерству превосходил предыдущий, и каждый раз молодой игрок поворачивался к Райкаарду. Тренер, известный своим сдержанным поведением в ходе матчей, вставал, улыбался во весь рот, поднимал вверх обе руки и радовался так, словно его команда выиграла финал Лиги чемпионов. Это был замечательный момент – бурное проявление радости на фоне расставания с работой. Райкаард слишком хорошо понимал, что личное достоинство значит гораздо больше, чем трофеи, особенно для клуба, который гордится тем, что он «больше чем клуб», как гласит его девиз. На последней пресс-конференции Райкаард просто сказал: «Для меня было честью работать в этом клубе».

Нам нужно больше таких достойных уходов и завершений карьеры, которые помогают проявить лучшие черты своего характера. Возьмем, к примеру, уход из компании основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мэйсона в 2013 году. Когда с него сняли корону владельца сайта «сделка дня», Мэйсон написал письмо всем «людям Groupon», начинавшееся так: «После четырех с половиной интенсивных и прекрасных лет на посту генерального директора Groupon я решил, что хочу проводить больше времени с семьей. Шучу – меня сегодня уволили» {211}. Он объяснил своим более чем 11 тысячам сотрудников, что утратил понимание того, как развиваться компании, и что новый глава даст им «немного воздуха». Это был замечательно элегантный уход, потому что он поощрял Groupon на движение вперед с уверенностью и ясными перспективами. Он просил своих бывших коллег принять нового генерального директора и приложить все усилия, упорно двигаясь к совершенству.

Письмо Мэйсона стоит особняком в корпоративной культуре. Гораздо чаще уходы обставляются банальными эвфемизмами, смешанными эмоциями и страхами со стороны всех причастных сторон. Выгода увольнения состоит в том, что оно обозначает четкий конец, и в данном случае безжалостность корпоративного протокола может оказаться благословением. Полная остановка видима и ощутима всеми благодаря унизительным и обезоруживающим ритуалам: убрать все в кабинете, выбросить мусор из корзины для бумаг. Но в ту минуту, когда уволенный сотрудник выходит через вращающуюся дверь, может начаться процесс истинного осмысления. По крайней мере – для уходящего человека. От увольняющего менеджера часто ожидают резких движений, потому что это диктует бизнес-логика. Один мой бывший начальник, уволив десяток сотрудников, повторял: «Я должен двигать бизнес дальше», – словно искал оправдания.

Уход в отставку – это более хитрая вещь, чем вы, возможно, думаете. Даже если вы уходите по мирному соглашению, позитивное расставание, при котором все оставшиеся чувствуют себя хорошо, является, скорее, исключением из правил.

В своей карьере я трижды подавал заявление об уходе с занимаемой должности, и все три раза я недооценивал эмоциональный аспект расставания. Наиболее болезненным опытом стал уход из компании Aricent. В 2010 году, когда я работал директором по маркетингу в Frog Design, меня позвали также возглавить маркетинг компании Aricent, родственной Frog Design, но занимающейся IT-аутсорсингом. Инвестор Aricent, частная акционерная компания, решала стратегическую задачу по соединению талантов разработчиков Aricent (организации со штатом десять тысяч человек, почти целиком базирующихся в Индии) с талантами Frog в области творчества и инноваций. Топ-менеджмент компании и совет директоров полагали, что мое понимание брендинга и знакомство с причудливой корпоративной культурой Frog поможет продвинуть организацию на рынке, гармонизировав архитектуру бренда.