Тим Леберехт - Бизнес в стиле romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты сам

«Большую часть периода бодрствования мы проводим на работе. Мы должны быть продуктивными лидерами, которые совершенно ясно представляют себе, что и зачем они делают, и воплощать это в самой сути своей работы».

Для разработки наиболее эффективного пути к этой цели Прийя работает также и над выявлением главных препятствий. Как только человек или компания артикулируют свои цели, семинар начинает работать над раскрытием возможных преград. Двумя главными соперниками зачастую являются бездумное использование технологий и приоритет продуктивности над заявленной целью. Прийя считает, что надо поставить под сомнение эти привычки, особенно когда мы ощущаем себя вымотанными, потухшими. В конце концов, есть такие занятия, которые обретают свой высший смысл именно тогда, когда они совершенно не оптимизированы, неэффективны и даже, возможно, непродуктивны.

Сорокалетний Скотт Фризен работает директором по маркетинговому анализу базирующейся в Чикаго компании Ulta Beauty, торгующей косметикой. Его сфера деятельности (анализ числовых массивов) едва ли кому-то может показаться романтичной. Но когда я описал ему характерный набор черт, он сразу же сказал: «Это я!» Он окунается с головой в работу, занимаясь наймом новых людей, клиентов, проектов и вновь возникшими идеями. Для Скотта его работа – это попытка связать сотрудников и клиентов в их стремлении к совершенству.

В 2004 году, после окончания бизнес-школы колумбийского университета, он начал свою карьеру оптовым ретейлером компании Best Buy в Миннеаполисе. Он никогда не стремился к должности в крупной корпорации, но сразу влюбился в свою новую работу.

«Когда я впервые попал в Best Buy, это было место, за которое стоит сражаться. Там царила эгалитаристская культура: все определялось не образованием и прошлым опытом, а только личными заслугами. Разумеется, я верю в капитализм, но он должен реализовываться во имя чего-то большего».

Однако постепенно, за четыре-пять лет, настроение в компании поменялось, становясь «все более деловым». Фирма боролась за то, чтобы перейти от статуса крупного торгового центра в пригороде к онлайн-дистрибьютору с более широким ассортиментом. Несмотря на то что у Best Buy был клиентский сервис с хорошей историей, старший менеджмент близоруко сместил акценты на ближайшую перспективу. Теперь цель состояла не столько в создании добавочной ценности для клиента, сколько в стремлении к хорошим цифрам квартальных отчетов. Это отразилось и на офисной культуре. Когда Скотт начинал работать, его поразила традиция Best Buy давать опционы на покупку акций сотрудникам, принесшим самые инновационные идеи, вне зависимости от занимаемой должности.

Но внезапно выдача опционов прекратилась. Позднее выяснилось, что ряд менеджеров получили компенсационные пакеты на несколько миллионов долларов. По словам Скотта, внутри компании разительно изменились настроения. Они сместились от «мы все вместе этим занимаемся» до «нас это не касается, делайте это сами». Посыл был очевиден: некоторым заплатят несколько миллионов долларов, а остальным предстоит остаться без работы. Скотт рассказал мне, что именно в этот момент он начал переоценивать свои установки. Я спросил его, ощущал ли он циничность бизнеса американских корпораций, учитывая, что это был его первый опыт после колледжа.

«Нет, – ответил он. – Я и сегодня продолжаю верить в те ценности, которые Best Buy может донести своим клиентам. Когда у студента наступает дедлайн сдачи работы, восемь часов до экзамена, а у него ломается жесткий диск компьютера, то он может вызвать спасательный отряд Best Buy – людей из технической поддержки, которые добудут его работу из недр жесткого диска. Когда благодаря нам солдат имеет возможность поговорить по скайпу со своими близкими или вся семья вместе смотрит фильм, то весь опыт Best Buy говорит о том, что они все делают правильно».

Скотт видит потенциал, он судит себя и всю отрасль по самым высоким стандартам. Он полагает, что мы все заслуживаем того, чтобы бизнес «все делал правильно». Однако, по мере происходивших изменений, его любовь к Best Buy угасала. Его идеалы совершенства, чести и лояльности теперь относились только к коллегам.

«Я часто слышу, что солдаты шли на войну во имя идеалов патриотизма. Но при этом они сражались за каких-то людей. У меня было такое же ощущение, хотя, конечно, в гораздо менее драматической ситуации. Я больше не сражался за Best Buy. Я сражался за 30 человек своего отдела, моего непосредственного начальника и всех тех, кто подчинялся нам».