Дерек Сиверс - Все в твоих руках. 40 уроков для предпринимателя нового типа

Потом все кому не лень стали приставать с расспросами: «Как вам удается добиваться роста компании? Что вы делаете для этого?» Я твердил «Ничего не делаю! Наоборот, стараюсь сдержать рост! Меня не устраивает, что мой бизнес растет так быстро. Он и так слишком большой».

Кто меня слышал, наверное, думал, что это какое-то извращение. Разве есть бизнес, не желающий реализовать потенциал своего роста?

Как ни странно, есть. Поэтому сначала определитесь, что сделает вас счастливым, и действуйте соответственно, все время помня об этом.

В 2005 г. основной бизнес CD Baby состоял в цифровой доставке музыкальных произведений всем интернет-магазинам: iTunes, Amazon, Napster, Rhapsody, MSN, Yahoo! и пятидесяти другим.

Большинство музыкантов обращались к нам в расчете на то, что их музыка будет продаваться у ведущих онлайновых ретейлеров. А значит, мы должны были делать все четко и аккуратно. Для нас это было жизненно важно.

Автоматизированная система выполняла почти всю работу, но все равно кто-то должен был следить за работой и отправлять готовые результаты ретейлерам.

Я нанял одного парня, вроде вполне вменяемого. Я посадил его рядом и целую неделю обучал работе с системой. Сначала сам выполнил все операции и по ходу дела объяснил ему, как работает система. Вроде он все уяснил.

Ключевой момент заключался в том, чтобы мы каждую неделю доставляли каждый из наших альбомов всем интернет-магазинам, с которыми работали. В контракте, что мы подписали с этим парнем, большими буквами было прописано: КАЖДЫЙ АЛЬБОМ, КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ, КАЖДОЙ КОМПАНИИ, НЕВЗИРАЯ НИ НА КАКИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА. Мы подробно обговорили, насколько важно для компании, чтобы это условие соблюдалось неукоснительно – на самом деле это было единственное, что от него требовалось. От этого напрямую зависело благополучие CD Baby. Он все понял, со всем согласился и подписал контракт.

В первые несколько недель я плотно приглядывал за ним, чтобы удостовериться, что все идет как надо. И действительно все шло как надо. Поэтому я со спокойной душой переключился на другие дела.

Прошло несколько месяцев, и посыпались жалобы от музыкантов, что их произведения не представлены в интернет-магазинах, с которыми мы работаем.

Я решил проверить, где у нас сбой, и зашел в систему. И тут выяснилось, что мы месяцами не отправляли музыкальных альбомов ни Napster, ни Amazon, ни прочим ретейлерам. Месяцами!

Я тотчас же позвонил парню, который этим занимался, и призвал его к ответу. Он сказал: «Ну да, у меня тут и, правда, образовался затык. Слишком большая нагрузка».

Я потребовал: «Ну-ка, назови правило номер один. В чем твоя единственная обязанность?»

Он отмахнулся: «Да, знаю. Каждый альбом, каждой компании, каждую неделю, во что бы то ни стало. Но я тут совершенно завяз. Я просто не справляюсь».

Я сел на самолет, прилетел в Портленд и с порога уволил его. Никогда мне не приходилось вот так, в один миг, выгонять кого-то с работы, но случай был экстремальный. Своей нерадивостью он систематически, много месяцев подряд, подрывал репутацию нашей компании. Этот проект был для нас сверхважен, поэтому я решил, что какое-то время буду лично заниматься им. И не просто делать что требуется, а построю систему, которая не позволит, чтобы такие сбои оставались незамеченными. Таким образом, на следующие полгода я буквально поселился у нас на складе в Портленде и занимался исключительно поставкой музыки цифровым ретейлерам. Чтобы наверстать упущенное, я трудился по 15 часов в день, но своего добился – наша система вновь заработала четко, и долгов по поставкам ни перед кем не было.

В результате я накрепко усвоил простой урок: доверяй, но проверяй.

Не забывайте об этом, когда передаете обязанности своим работникам. Вы должны делать и то и другое – и доверять им, и обязательно проверять их.

Не так-то легко дается эта премудрость – передавать другому часть обязанностей, которые привык выполнять сам. Я серьезно работал над собой, чтобы хорошенько освоить ее. И осознал, насколько важно научиться мыслить в ключе делегирования полномочий. Я искренне старался передать своим людям право принимать решения – чтобы они по своему усмотрению решали возникающие вопросы, не бегая ко мне по каждому поводу.

«Как нам распланировать помещения в новом офисе?» – спрашивали они. «Как хотите, – отвечал я. – Какой вариант выберете, тот и пойдет».