Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Источник: исследование SEC

Из вышесказанного можно сделать три вывода. Первый: если вы продаете решения, вам следует холить и лелеять своих суперпродавцов. Это они приносят вам деньги. Один из руководителей отделов продаж в компании, занимающейся бизнес-услугами, недавно сказал нам, что 80% дохода им приносят двое из ста работающих торговых представителей. Вполне возможно, что в вашей компании ситуация не столь экстремальна, однако переход к продаже решений, несомненно, приведет к росту зависимости от ключевых фигур отдела. Они помогают одержать победу не только вам, но часто и всей компании.

Во-вторых, по мере того как модель продаж становится все сложнее, растет необходимость в сокращении разрыва между основной массой и суперпродавцами. При транзакционных продажах сокращение этого разрыва вполовину означает улучшение общей производительности на 30%. И это уже неплохо. Но при продаже решений это означает общий рост на 100%. Проще говоря, теперь устранить существующий разрыв становится еще важнее.

И, в-третьих, если вы не поспешите это сделать, наказание будет весьма суровым. По мере развития моделей продаж основная масса будет все дальше откатываться назад, и в результате они вообще не смогут выполнять свою работу.

Итак, в новом мире стремительно меняющегося покупательского поведения и растущей разницы в результативности персонала ваш подход к продажам должен постоянно изменяться, иначе вы безнадежно отстанете.

Что вам делать? Если вы намерены идти вперед и побеждать, вам предстоит экипировать торговых представителей всем необходимым для того, чтобы они могли рождать новые вызовы в мире неуступчивых, избегающих риска покупателей – тех, кто сражается за приобретение сложных решений столь же яростно, как яростно вы сражаетесь за их продажу. И для этого требуется совершенно особый вид продаж. Наше исследование показало, что по мере того, как в последние десять-двадцать лет стремительно развивалась сфера продаж, столь же стремительно развивались и уникальные способности лучших торговых представителей.

Никогда еще вопрос о том, что именно отличает продавца-звезду от основной массы его коллег, не стоял так остро. Продажи меняются. Рецепт успеха, распространенный до экономического спада, сейчас, когда рецессия позади, уже не работает. Экономическая обстановка – лишь декорации, на фоне которых развивается наша драма. На самом деле история раскручивается вокруг поразительных перемен, которые произошли в покупательском поведении за последние пять лет и о которых мы писали в предыдущей главе, – эти перемены стали ответом на усилия продавцов реализовывать более крупные, более сложные, более подрывные и более дорогостоящие решения.

И все же мировой экономический кризис значительно расширил разрыв между основным ядром торговых представителей и продавцами-звездами, сделав его куда более заметным. Даже когда экономика была в самой низкой своей точке, когда большинство продавцов сильно не дотягивали до своих квот, некоторые из них – совершенно необъяснимым образом – не только достигали заданных целей, но и превосходили их. Что же особенного они делали? Чем отличались от других? Эту загадку пытались объяснить врожденным талантом – мол, звезды просто рождены звездами. Так что вряд ли кому-либо в попытках сократить разрыв удалось бы выделить их таланты и затем раздать всем остальным продавцам. Правильно?

А если это было бы возможно? Что если бы вы могли отследить те моменты, которые отличают звезд? Только представьте себе мир, в котором все ваши продавцы – ну или большинство из них – будут давать те же результаты, что и лучшие в своем деле. Что это будет означать для всей вашей компании?

В 2009 году, когда продать хоть что-то удавалось лишь звездам, это означало бы выбор между банкротством и выживанием. Именно в тот период, когда ставки были столь высоки, мы и задались вопросом: какие способности, шаги, знания и подходы необходимы для достижения высоких результатов?

Чтобы найти ответы, мы опросили сотни рядовых менеджеров по продажам в 90 компаниях по всему миру. Мы просили их описать трех торговых представителей из своих команд – двух рядовых и одного лучшего – в соответствии с 44 отличительными чертами. Первоначальная модель строилась на анализе первых 700 продавцов, данными о которых мы располагали, – продавцов, представлявших все стратегии выхода на рынок и все основные отрасли, с максимальным географическим охватом. Затем мы увеличили это число до 6 тысяч продавцов по всему миру, продолжая проводить опрос с помощью SEC Solutions, рабочей группы SEC. Продолжение этой работы, помимо всего прочего, позволило нам посмотреть, как изменяются данные с течением времени, особенно в свете медленного, но неуклонного выздоровления мировой экономики. И по причинам, которые мы сейчас рассмотрим, нам удалось четко установить, что сделанные нами открытия к экономическим условиям отношения не имеют.