Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Некоторые из ваших торговых представителей (судя по опыту, 20–30%), скорее всего, не смогут осуществить переход к чемпионской модели. Возможно, они слишком привязаны к привычному способу работы – или же подумают, увидев описание Чемпиона: «Хм, это совсем не то, на что я подписывался».

Но это вовсе не значит, что они плохие сотрудники, или что они вам нужны в роли продавцов, особенно когда дело касается сложных клиентов. Многие наши партнеры обнаружили, что такие сотрудники очень хороши в роли менеджеров по работе с клиентами или, что еще любопытнее, в роли маркетологов или специалистов по продукту. Они хорошо разбираются в бизнесе, но им не следует работать с клиентами в роли торговых представителей и пытаться решать заковыристые проблемы.

Так или иначе, не забывайте, что если 20–30% вашей команды неспособны перейти к новой роли, это значит, что 70–80% способны . И это по-настоящему хорошая новость для руководителей отделов продаж. Помните, что нет необходимости перевоспитать человека – нужно обучить его необходимым навыкам и дать в руки требуемые инструменты, чтобы продавец в общении с клиентом мог вести себя как Чемпион. Многие торговые представители это не просто могут, но и с удовольствием пробуют делать, что обеспечивает им совершенно новый и намного более определенный путь к профессиональному успеху, нежели тот, каким они шли раньше. Мы не просим торговых представителей измениться самим – мы просим их изменить манеру продаж.

Компания W. W. Grainger, о которой мы говорили в главе 5, подошла к внедрению новой модели продаж и обучающего материала очень осторожно, в формате пилотного проекта. Многие компании сначала работают с новыми инструментами в пробном режиме, чтобы понять, какие необходимо внести изменения для внедрения этих инструментов в масштабах всей компании. Компании Grainger пошла еще дальше: ее руководство пробовало использовать инструменты и старалось понять, в какие моменты и почему их внедрение будет стопориться. Важными были следующие четыре вопроса:

1. Насколько велика группа, в которой изначально внедряется этот инструмент (то есть в какой момент кривая внедрения может выровняться)?

2. Кто в первую очередь начинает использовать этот инструмент и как эти сотрудники отличаются от тех, кто его не использует?

3. Какие измеримые показатели мы можем отследить, чтобы более точно предсказать влияние этого инструмента?

4. Какие выводы мы можем сделать из этого опыта, чтобы улучшить влияние инструмента и внедрить его среди большинства, пока его не использующего?

Ответив на эти вопросы, руководство команды продаж в Grainger разработало план того, как преодолеть возможные остановки в процессе внедрения новых инструментов.

Компания Grainger обнаружила, что после принятия решения об использовании (или не использовании) нового инструмента любого торгового представителя можно отнести к одной из следующих групп: первопроходцы, большинство, отстающие и противники. Слишком ранние попытки внедрить новый инструмент в каком-либо сегменте, не подкрепленные при этом успехом в предыдущем сегменте, могут оказаться напрасной тратой сил. Например, большинство хочет увидеть, что инструмент с успехом используется первопроходцами, в то время как отстающие, прежде чем принять его, желают видеть его удачное применение в ближайшем к ним сегменте. Направленность на нужный сегмент в нужное время при поддержке нужных сторонников и с использованием нужных каналов – вот ключ к тому, чтобы внедрить изменения за пределами той пропасти, к которой компания неизменно подходит после того, как инструмент закрепляется на уровне первопроходцев. Это очень похоже на завоевание рынка новым продуктом.

Еще одно примечание, касающееся опыта внедрения в Grainger: важна доступность инструмента. Менеджеры по продажам любят просить своих продавцов-середнячков делать то же, что делают звезды. Но, «продавая» изменения сотрудникам компании посредством моделирования звездного поведения, можно потерпеть фиаско. Если говорить о подходящих рецептах, то следование звездным поведенческим сценариям – это, конечно, правильный выбор (и в данной книге даны некоторые детали таких сценариев). Но когда приходит время внедрить определенное изменение, оказывается, что подход «делай как звезды» может скорее повредить, чем помочь.