Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Затем компания Grainger взяла эти идеи и разработала на их основе диалог, который был назван «Сила планирования незапланированного», – первоклассный пример коммерческого обучения. Именно такое содержание компании должны обеспечивать рядовым сотрудникам продаж, чтобы коммерческое обучение работало не только благодаря усилиям Чемпионов. Собственно говоря, торговые представители Grainger используют «Силу планирования незапланированного» почти в каждом визите, потому что этот диалог совершенно точно совпадает с ценностным предложением компании. Для Grainger цель этого диалога заключается в том, чтобы клиенты начали иначе думать о компании. Чтобы добиться этого, торговым представителям Grainger нужно заставить клиентов иначе думать о своих затратах на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. И таким образом диалог организуется с самого начала – как диалог о затратах клиента, а не о возможностях Grainger. Поэтому, как вы можете представить, торговый представитель Grainger просит о встрече прежде всего для того, чтобы поделиться важными идеями: как большинство компаний могли бы сэкономить деньги, если бы иначе взглянули на управление своими затратами. Собственно говоря, вот так выглядит последовательность разговора:

Чем мы хотим поделиться с вами

• Исследование затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию в данной отрасли

• Бизнес-проблемы внеплановых покупок, влияющие на ваши финансовые результаты:

– запасы

– производительность

– перерывы в обслуживании

• Решение, предлагаемое Grainger для этих проблем

С самого начала разговор нацелен исключительно на клиента. Помните, что клиенты хотят говорить о своем бизнесе, а не о вашем решении, и именно так компания Grainger ведет встречу. Во-первых, диалог составлен так, что клиент видит в ней возможность получить, а не дать. Grainger использует такую формулировку: «Мы здесь, чтобы помочь вам более разумно взглянуть на ту часть вашего бизнеса, в которой мы являемся опытным экспертами». Именно такое позиционирование нам нужно. Теперь мы готовы двигаться дальше. Наша первая остановка – это первый этап, «Разогрев».

Ежедневно вы сталкиваетесь с множеством проблем

Наличие товара • Производственная безопасность • Время доставки • Запасы • Обучение • Потерянные рабочие дни • Уровень запасов • Транспорт • Отключения электроэнергии • Компенсация для сотрудников • Товары, которые сложно найти • Сокращения бюджета • Улучшение производительности • Качество воздуха • Безопасность • Поток денежных средств • Отсутствие запаса товаров у поставщика • Заказы • Опасные вещества • Удовлетворение клиентов • Запчасти для ремонта • Аудиты по охране труда и здоровья • Техподдержка • Различные бренды • Проблемы на производственной линии • Перекрестные ссылки • Тестирование и аудит • Качество продукта

Разогрев начинается с проблем клиента. Поэтому стартовая фраза такая: «Мы знаем, что вы каждый день сталкиваетесь с массой проблем, таких как сложности на производственной линии, дополнительные затраты на сотрудников, вопросы безопасности и техобслуживания. Особенно критичны те проблемы, от которых зависит ежедневная работа вашей компании». После обзора пары вопросов и предоставления общей информации о других компаниях торговый представитель просит клиента выбрать для обсуждения один-два пункта, которые особенно для него критичны.

Идея заключается в том, чтобы сразу же вовлечь клиента в диалог и завести разговор о его проблемах, соотнося их с тем, что компания Grainger уже наблюдала в других компаниях. Компания Grainger обнаружила, что одна эта страница может стать толчком к исключительно глубокому и ценному диалогу – а все потому, что в центр диалога торговый представитель поместил предположение о потребности клиента, а не открытый вопрос, предназначенный для «раскрытия» этой потребности.

При качественном исполнении разговор к этому моменту уже воспринимается клиентом не столько как презентация с целью продажи, сколько как беседа двух коллег, которые делятся переживаниями об общих проблемах. Контакт рождается за счет отличного начала разговора и обмена опытом.

Тем не менее, хотя торговый представитель Grainger к этому моменту уже, возможно, и наладил контакт, он пока еще не научил клиента ничему новому. Это происходит на втором этапе – этапе переосмысления.

Чтобы изменить взгляд клиентов на затраты, Grainger начинает с их разбивки на типичные категории: инструменты, безопасность, освещение, уборка и так далее. Для многих общая сумма затрат в одной категории из этого перечня легко может достигать сотни тысяч долларов или даже больше, в зависимости от размера компании. Такая картина клиенту очень знакома.