Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Поэтому если лишь 38% лояльности клиентов основаны на превосходстве вашего бренда, продукта и сервиса, а 9% обеспечивают соотношение цены и качества, то как насчет остальных 53%? Что еще осталось?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте вернемся к тем диалогам с клиентами, о которых мы упоминали ранее: клиенты говорили о том, что не видят большой разницы между брендами, продуктами и сервисом разных продавцов и видят огромное различие в самом процессе продаж.

Клиенты были предельно откровенны. Некоторые торговые представители, по их словам, отнимают столько времени, что в конце разговора складывается ощущение, что у вас украли час жизни – час, который вы никогда не сможете вернуть. И неважно, насколько хороши навыки торгового представителя. Его предложение не стоило того, чтобы сидеть и слушать взволнованный рассказ, как новая усовершенствованная модель XPJ178 способна работать на три секунды быстрее, что она потребляет меньше энергии и позволяет экономить на техническом обслуживании. Кого это волнует?! Хочу ли я сэкономить время и деньги? Конечно, хочу! Считаю ли я, что эти три секунды заслуживают 50%-ного повышения цены? Скорее всего, нет.

С другой стороны, те же клиенты рассказали нам, что другие торговые представители сообщили им столь интересную и ценную информацию, что – по словам Нила Рекхэма – клиенту хотелось заплатить за одну только беседу . Таким образом, в то время как одних поставщиков клиенты считали ужасными продавцами, других они находили бесценными. Даже те поставщики, которые на бумаге выглядели одинаковыми, действовали совершенно по-разному, когда дело касалось процесса продажи. И как выясняется, это отличие сильно влияло на уровень лояльности их клиентов.

И это сенсационная находка нашего исследования. Лояльность выигрывают не в центрах развития продуктов и не на телефонной линии помощи потребителям: лояльность выигрывают в полях, во время визитов и звонков. Это результат ежедневного общения торговых представителей с клиентами. Оставшиеся 53% основаны на способности превосходить конкурентов в процессе продажи. Бóльшая часть лояльности клиента – это результат того, как вы продаете. И какими бы отличными ни были ваши продукты, бренд и сервис, это ничего не значит, если ваши торговые представители не справляются со своей миссией в полях.

Одно дело сказать, что процесс продажи весьма важен для получения лояльности клиента, но совсем другое дело – понять, как именно процесс продажи должен быть организован. Помните, что клиенты говорили о совершенно конкретных вещах. Что же именно происходит в процессе продажи и что так влияет на лояльность?

Наша история становится все более интересной. Прочитав рассказ о том, как продажа выглядит изнутри, вы обнаружите историю про Чемпиона – только на этот раз с точки зрения клиента.

Из пятидесяти (или около того) характеристик, которые мы рассмотрели в исследовании лояльности, семнадцать относились к категории ведения продажи. Каждая отражала как минимум незначительное положительное влияние на уровень лояльности клиентов. В их числе такие пункты, как «Демонстрирует высокий уровень профессионализма», «Подстраивается под наши уникальные потребности и спецификации», «Предлагает реалистичную картину затрат» и «Адаптирует разговор к моим предпочтениям». Тем не менее, когда мы составили рейтинг пунктов списка в соответствии с влиянием, которое они оказывают, мы обнаружили семь позиций, значительно более важных, чем остальные:

– Торговый представитель предлагает уникальный и ценный взгляд на рынок.

– Торговый представитель помогает разобраться в альтернативах.

– Торговый представитель обеспечивает непрерывные консультации.

– Торговый представитель помогает избегать подводных камней.

– Торговый представитель обучает новым перспективам.

– У этого продавца легко покупать.

– У этого продавца сильная поддержка внутри моей компании.

Теперь, если мы начнем с последнего пункта этого списка и будем двигаться снизу вверх, то первое, что мы обнаружим, – это статистическое доказательство того, что мы уже знаем (и более подробно рассмотрим в главе 6). Потребность в согласии участников переговоров со стороны клиента значительно выросла. Те, кто принимает решения на высшем уровне, больше не желают рисковать ради какого-либо поставщика или решения, если только сделку не поддерживает команда.