Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Когда Грэм покидала свой пост председателя совета директоров в 1993 году, The Washington Post Company была самой многопрофильной среди всех представителей отрасли, получая почти половину выручки и прибыли от активов, не связанных с издательской деятельностью. Такая диверсификация позволит компании и в дальнейшем динамично развиваться под руководством сына Кэтрин – Дональда.

Грэм великолепно справилась с работой, доставшейся ей по наследству, что нечасто бывает в семейном бизнесе. С конца 1980-х она начала готовить следующее поколение лидеров компании, включая Дональда, который заменил ее на посту СЕО в 1991 году, а также Алана Спуна, который стал СОО вместо своего наставника Дика Симмонса в том же 1991-м. Когда Грэм ушла в отставку в возрасте 76 лет, талантливые молодые менеджеры взяли на себя руководящую роль в важнейших подразделениях компании – кабельном телевидении (Том Майт) и образовании (Джонатан Грейер). Их талант и лидерские качества позволили The Washington Post Company следующие 15 лет стабильно опережать конкурентов.

Грэм под опекой Баффета оказалась эффективным, даже, можно сказать, уникальным специалистом по распределению активов. Ее подход к этому вопросу характеризовался низким для индустрии уровнем дивидендов и заимствований, значительным обратным выкупом акций, относительно редкими приобретениями и осторожным подходом к капиталовложениям. Давайте рассмотрим эти сферы и начнем с источников капитала компании.

Во время правления Грэм The Washington Post Company неизменно генерировала солидный денежный поток, а в 1980-е годы ее рентабельность существенно возросла, поскольку после закрытия газеты Star выручка стабилизировалась, а Дик Симмонс добился увеличения рентабельности во всех подразделениях. В дополнение к потоку денежных средств у компании были еще два источника финансирования, хотя оба они редко задействовались, – займы и продажа активов.

Грэм, как правило, с осторожностью подходила к использованию заемных средств, а The Washington Post Company имела наиболее консервативный бухгалтерский баланс среди издателей. Грэм привлекла значительное долговое финансирование только один раз – при покупке системы кабельного телевидения Capital Cities в 1986 году. При этом солидный денежный поток компании Грэм позволил погасить бóльшую часть этой долговой нагрузки менее чем за три года.

The Washington Post Company при Грэм, как и Berkshire Баффета, редко продавала действующий бизнес и воздерживалась от отделения компаний, предпочитая долгосрочную модель непосредственного владения. Компания сделала одно-единственное исключение из этих правил в начале 1988 года, когда решила продать свои активы сотовой связи, получив при этом исключительный доход от инвестиций.

Грэм распределяла деньги очень осторожно. Во время руководства компанией она поддерживала минимальный уровень дивидендов, считая, что они неэффективны с точки зрения налогообложения. Опять же стоит подчеркнуть обратную сторону этого подхода, особенно в газетной индустрии, где у семей-основателей (многие члены которых обычно зависели от дивидендных доходов) была большая доля собственности. The Washington Post Company при Грэм стабильно платила самые низкие дивиденды по сравнению с большинством конкурентов, поэтому у нее была самая высокая нераспределенная прибыль.

При распределении ее Грэм советовалась с Симмонсом, Баффетом и еще одним директором – Дэном Берком из Capital Cities. Все решения о капиталовложениях проходили строгий отбор, критерием которого были солидные доходы от инвестированного капитала. Как говорил Алан Спун: «Система находилась полностью в федеральном подчинении, и все избыточные денежные средства направлялись в головной офис. Менеджеры должны были аргументировать все программы капиталовложений. Главный вопрос формулировался так: как лучше использовать каждый следующий доллар? И компания проявляла строгость и скептицизм при ответе на него».

Такая дисциплина научила Грэм аккуратно относиться к инвестициям. В 1980-е годы многие крупные издательства тратили сотни миллионов долларов на установку нового оборудования для печати и допечатной подготовки, позволяющего сократить срок поставки продукции и делать цветную печать. Грэм, единственная среди СЕО, воздерживалась от этого и была последней среди основных игроков, кто использовал старомодную типографскую печать. Она откладывала дорогие инвестиции в новое оборудование до тех пор, пока расходы на него не сократились, а его преимущества не были доказаны на опыте конкурентов.