Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

В случае необходимости он всегда мог успешно продать активы. При этом он осторожно управлял чистыми операционными убытками, накопленными за многие годы амортизацией и процентными вычетами, что позволяло ему продавать активы без уплаты налогов. С учетом этих налоговых особенностей продажа активов была довольно выгодным делом и позволяла получать капитал для инвестиций в будущий рост. Как Мэлоун сказал Дэвиду Уорго еще в 1981 году: «Возможно, имеет смысл продать что-то из своих активов… когда цена превышает денежный поток в 10 раз, а затем провести обратный выкуп, когда данное соотношение окажется на уровне 7». Другим важным источником капитала в компании была минимизация налогообложения. Это стало ключевым компонентом стратегии Мэлоуна в TCI, так что он вывел исторический подход Мэгнесса к данному вопросу на совершенно новый уровень. Мэлоун не испытывал любви к налоговым выплатам и использовал всю силу своего инженерного мышления для решения задачи, как минимизировать «утечку денежных средств» из-за налогов. Поскольку во времена Мэлоуна компания увеличила денежный поток в 20 раз, она никогда не платила больших налогов.

Надо сказать, у Мэлоуна была одна прихоть с точки зрения штата сотрудников – наличие собственных экспертов по налогам. Они встречались ежемесячно , чтобы выработать оптимальные налоговые стратегии, и эти встречи проводились под личным руководством Мэлоуна. Когда он продавал активы, то почти всегда продавал их за акции (по этой причине и по сей день у Liberty есть крупные пакеты News Corp., Time Warner, Sprint и Motorola) или укрывал доходы за счет чистых операционных убытков. Как сказал Деннис Лейбовиц: «TCI редко когда избавлялась от актива, если в нем не было какого-то налогового аспекта». Ни одна другая компания отрасли не посвящала столько времени изучению вопросов налогообложения, как TCI.

С учетом невероятного роста индустрии кабельного телевидения в 1970–1980-е годы Мэлоун мог позволить себе такую роскошь, как множество вариантов высокодоходного распределения капитала. Он структурировал TCI, чтобы выбрать оптимальный вариант среди них. Как и следовало ожидать, Мэлоуна отличал почти хирургический подход к распределению капитала, и он был готов рассмотреть любой потенциально высокодоходный проект, независимо от его сложности. Применяя свое инженерное мышление, Мэлоун искал для этого простые решения. Интересно, что он не использовал электронные таблицы для анализа, а предпочитал обосновывать все математически. Как он однажды сказал: «Компьютеры требуют огромного количества вводных… я математик, а не программист. Я могу быть точным, но не абсолютно».

Принимая решение о распределении капитала TCI, Мэлоун делал выбор, который существенно отличал его от конкурентов. Он никогда не платил дивиденды (даже не рассматривал такой возможности) и редко погашал займы. Он становился скупым, когда речь шла о капитальных затратах, был агрессивным к приобретениям и рациональным по отношению к обратному выкупу акций.

До прихода в сектор конкурентов в виде спутникового телевидения в середине 1990-х Мэлоун не видел преимуществ в улучшении кабельной инфраструктуры, если это не приводило к росту выручки. Для него математика была простой: если капиталовложения ниже, то поток денежных средств будет выше. В результате Мэлоун годами отказывался модернизировать устаревающие кабельные системы в сельской местности, несмотря на все призывы Уолл-стрит. Одна из его типичных ремарок: «Это [сельские системы кабельного телевидения] наш мусор, и мы не будем пытаться облагораживать и перестраивать его». Такой подход отличался от взглядов лидеров других кабельных сетей, которые регулярно трубили о широких инвестициях в новые технологии.

На деле же эти технически подкованные СЕО индустрии кабельного телевидения были, как правило, последними, кто внедрял новые технологии. Обычно они выбирали для себя роль «технологических поселенцев», а не первопроходцев. Мэлоун оценил, сколь сложно и дорогостояще внедрение новых технологий, и решил подождать, пока кто-нибудь не проверит их экономическую целесообразность. В начале 1980-х он так объяснил свое решение отложить выпуск новых приставок: «Мы ничего не потеряли, ожидая правильного момента для инвестиций, ведь мы знали, что пионеры кабельных технологий, к сожалению, часто получают нож в спину». TCI была последней публичной компанией, решившей ввести систему телевизионного обслуживания, при которой абоненты платят за каждую просмотренную программу (после чего Мэлоун убедил производителей телепрограмм помогать ему оплачивать оборудование).