Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Успех Синглтона не вытекает из того, что Teledyne была какой-то уникальной, быстрорастущей компанией. Скорее, многое из того, что отличало его от коллег, зависело от мастерства распределять капитал – таланта принимать решения, как вводить в действие ресурсы компании, чтобы заработать максимально возможный доход для акционеров. Давайте подробнее остановимся на том, что такое распределение капитала, почему оно столь важно и почему лишь немногие СЕО действительно в этом сильны.

CEO должны хорошо делать две вещи: эффективно вести дела компании и умело использовать деньги, полученные в результате этой деятельности. Большинство СЕО (а также книги по менеджменту, которые они пишут или читают) сосредоточены на первой составляющей – управлении рабочим процессом, что, несомненно, важно. Синглтон же, напротив, более приоритетной считал вторую задачу.

По сути, у СЕО есть пять основных направлений для расходования капитала (инвестировать в операционную деятельность компании, приобретать другие бизнесы, выплачивать дивиденды, погашать долги или проводить выкуп акций) и три возможности для его увеличения (использовать внутренний денежный поток, выпускать долговые обязательства или привлекать капитал). Подумайте об этих вариантах как о наборе инструментов. В течение долгого времени доходность для акционеров будет зависеть от решения СЕО о том, какие именно инструменты из этого списка он будет использовать. Проще говоря, две компании с идентичными показателями и разными подходами к распределению капитала в долгосрочной перспективе получат два совершенно разных результата для акционеров.

По большому счету распределение капитала – это инвестирование. Следовательно, все СЕО одновременно выступают и распределителями капитала, и инвесторами. На самом деле эта роль, возможно, наиболее ответственная из всех обязанностей любого СЕО, однако, несмотря на ее значимость, в лучших бизнес-школах нет учебных курсов по распределению капитала. Как заметил Уоррен Баффет, очень немногие СЕО подходят к этому важнейшему заданию подготовленными:

Руководители многих компаний не имеют навыка распределения капитала. Их несостоятельность неудивительна. Большинство боссов достигают вершин, потому что были лучшими в таких областях, как маркетинг, производство, инженерное дело, администрирование и (иногда) институциональная политика. Как только они становятся СЕО, им приходится принимать решения о распределении капитала, то есть делать критически важную работу, с которой они, возможно, никогда не справятся и овладеть которой не так-то просто. Если интерпретировать эту мысль, то это примерно то же самое, что избрать на должность председателя Федеральной резервной системы чрезвычайно талантливого музыканта, мечтающего о выступлении в Карнеги-холле.

Такая неопытность напрямую влияет на доходы инвесторов. Баффет обратил особое внимание на потенциальные последствия этих пробелов в квалификации, указывая, что «если нераспределенная прибыль компании ежегодно составляет 10 % от ее чистой стоимости, то CEO данной компании, проработавший на своем посту десять лет, может вполне обоснованно считать, что за эти годы его решения повлияли на распределение более 60 % оборотных средств, задействованных в бизнесе».

Синглтон был мастером распределения капитала. Его действия в этом направлении заметно отличались от решений, принимаемых его коллегами, и положительно сказывались на долгосрочной доходности для акционеров. В частности, при распределении капитала Teledyne Синглтон сконцентрировал усилия на выборочных приобретениях и нескольких крупных обратных выкупах акций. Он был сдержан в выпуске акций, часто привлекал заемный капитал и не платил дивидендов до конца 1980-х. Другие конгломераты придерживались противоположной стратегии: активно выпускали акции для покупки компаний, выплачивали дивиденды, не проводили обратного выкупа и, как правило, в меньшей степени использовали заимствования. То есть они применяли другой набор инструментов с совсем иными результатами.

Если вы подумаете о распределении капитала более глобально (как о распределении ресурсов, включая человеческие ресурсы), то обнаружите, что Синглтон и здесь применял отличный от других подход. В особенности он верил в экстремальную форму децентрализованной организации с минимальным штатом сотрудников в головном офисе и концентрацией ответственности и полномочий в руках управляющих менеджеров филиалов компании. Этот подход сильно отличался от подхода его коллег, которые обычно раздували штат в штаб-квартире, где было немало вице-президентов и обладателей степени MBA.