Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Бережливость тоже была важной составляющей философии компании. Мерфи и Берк быстро осознали, что если контролировать выручку телеканала невозможно, то расходы можно вполне. Они верили, что лучшим средством защиты от нестабильности доходов, присущей зависящим от рекламы компаниям, является постоянное внимание к расходам. Это понимание глубоко внедрилось в культуру компании.

Кстати, согласно одной из популярных корпоративных легенд, Мерфи тщательно проверял расходы даже на краску. Дело было так. Сразу после того как Мерфи прибыл в Олбани, Смит попросил его покрасить обветшалое здание приютившего компанию бывшего монастыря, чтобы выглядеть более солидно в глазах рекламодателей. В ответ на эту просьбу Мерфи предложил покрасить только два выходящих на дорогу фасада здания, а остальные оставить нетронутыми (подход «всегда думать о расходах» в действии). Фотография WTEN до сих пор висит в офисе Мерфи в Нью-Йорке.

Мерфи и Берк полагали, что даже самые незначительные решения, особенно касающиеся персонала, могут повлечь за собой непредвиденные долгосрочные расходы, а потому за ними нужно следить постоянно. Фил Мик, глава издательского подразделения, очень серьезно отнесся к этой инструкции и управлял всеми рабочими процессами издательства (шестью ежедневными газетами, несколькими группами журналов и целой кипой еженедельных бесплатных газет с рекламными объявлениями) в команде с тремя людьми в головном офисе, включая помощника начальника по административной части.

Берк добивался экономической эффективности с таким рвением, что заработал прозвище Кардинал. Чтобы управлять деятельностью разбросанных по стране филиалов компании, он разработал легендарную ежегодную детальную процедуру бюджетирования. Каждый год все топ-менеджеры съезжались в Нью-Йорк на длительные собрания, где представляли текущий бюджет и план капиталовложений на предстоящий год, а Берк и его CFO [24]Рон Дерфлер тщательно анализировали их строчка за строчкой (интересно, что Берк мог довольно жестко высказываться как из-за недостаточного количества нанятых сотрудников, так и из-за чрезмерных расходов).

Такие встречи не были простой формальностью и почти всегда влекли за собой существенные изменения. Особый акцент делался на капиталовложениях и расходах. От менеджеров требовалось превзойти конкурентов; большое внимание уделялось рентабельности, показатели которой Берк рассматривал как «форму отчета». Все остальное время (за рамками встреч) менеджеры были предоставлены сами себе и иногда месяцами не получали никаких известий из головного офиса.

Однако компания не просто искала короткий путь к высокой рентабельности. Она также уделяла особое внимание инвестированию в долгосрочное развитие. Мерфи и Берк поняли, что прибыльность большинства подразделений главным образом зависит от роста выручки и доли рекламного рынка, и были готовы к соответствующим инвестициям для обеспечения лидерства на местных рынках.

Например, Мерфи и Берк быстро осознали, что телеканал, который был номером один среди местных новостных каналов, завершил год с непропорционально большой долей рекламных доходов на рынке. С учетом этого факта каналы холдинга Capital Cities стали интенсивно инвестировать в развитие новостных программ, и, как ни удивительно, буквально каждый из них лидировал на местном рынке. Другой пример: Берк настоял на выделении существенно большей суммы, чем предлагал Фил Мик, на модернизацию типографии Fort Worth, поняв важность цветной печати для поддержания конкурентной позиции газеты Telegram в долгосрочной перспективе. Как сказал Фил Бойт, один из первых сотрудников компании: «Компания была экономной, а не просто дешевой».

Практика найма сотрудников в Capital Cities тоже была необычной. И Мерфи, и Берк, не работавшие в сфере вещания до прихода в компанию Capital Cities, отдавали предпочтение уму, способностям и энергии, а не наличию опыта работы в индустрии. Они искали талантливых молодых новичков со свежим взглядом. Когда компания приобретала очередной филиал или выходила в новый сегмент, одному из топ-менеджеров Capital Cities, часто не связанному с этой областью, давалось поручение контролировать новый актив. Так, Биллу Джеймсу, который до этого управлял главной радиостанцией WJR в Детройте, было поручено вести дела подразделения кабельного телевидения, а Джон Сиас, ранее руководивший издательским подразделением, возглавил ABC Network. Ни у того ни у другого не было прежде опыта в этих сферах, и оба показали великолепные результаты.