Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Неспециализированная компания пытается достичь баланса. Здесь одинаково относятся ко всем функционально независимым операционным подразделениям. Компания часто меняет местами продукты, производственные мощности и другие подразделения, чтобы достичь «равенства» или баланса между своими составляющими.

Нельзя утверждать, что все самое важное сделал один-единственный работник. Менеджмент хочет, чтобы все сотрудники получили по кусочку успеха.

В 1958 году Texas Instruments изобрела интегральную микросхему, однако с тех пор эта компания испытывает сплошные разочарования. Вместо того чтобы специализироваться на полупроводниках, TI пыталась использовать свое лидерство в чипах в потребительской электронике, персональных компьютерах, лэптопах, микрокомпьютерах и программном обеспечении.

Б о льшая часть этих попыток окончилась неудачей. Цифровые часы потерпели фиаско. Микрокомпьютерный бизнес свернули. Бизнес домашних компьютеров был закрыт со списанием в размере 600 миллионов долларов. В настоящее время Texas Instruments хромает в бизнесе ноутбуков.

Конечно, движет компанией бизнес чипов и 700 миллионов долларов в год, получаемые ею как лицензионное вознаграждение, которое приносит патент на полупроводники. Что было бы, если бы TI с самого начала специализировалась на полупроводниках?

Сравним Texas Instruments с Intel – компанией, специализирующейся на микропроцессорах. В прошлом десятилетии Intel росла на 45 миллиардов долларов в год в продажах и на 8 миллиардов чистой прибыли. Продажи TI составили 68 миллиардов долларов, прибыль – менее 2 миллиардов.

Компания с узкой специализацией направляет своих лучших людей и б о льшую часть ресурсов на продукты, которые станут ее будущим. Хотя такая компания вынуждена иметь дело с продуктами из прошлого, она не стесняется признать, что они не входят в ее планы на будущее.

Специализация компании – это ее перевод с продуктов прошлого на продукты будущего. Нет сомнения, что децентрализация вносит свой вклад в мотивацию и чувство ответственности как руководителей операционных подразделений, так и их сотрудников. Но как децентрализованной организации создать сфокусированность?

Это невозможно. Децентрализация не позволяет менеджменту устремить компанию в одном направлении – и затем сменить его, когда рыночные условия трансформируются. Децентрализация эффективна, но лишает компанию гибкости.

Лучше управлять неэффективной, но централизованной компанией с сильной, ориентированной на рынок специализацией. Сотрудники скорее будут работать в компании-победителе, чем в проигравшей организации, какую бы сильную мотивацию ни предлагало ее руководство.

Digital Equipment – последний из примеров жертв гонки децентрализации. В рамках широкомасштабного плана реструктуризации компания была реорганизована в ряд полуавтономных подразделений, которые смогут создавать собственную рекламную, ценовую и маркетинговую стратегию. По мере децентрализации исчезает надежда Digital на лидерство в шестидесятичетырехразрядных рабочих станциях.

Децентрализованная компания по определению не может иметь специализацию или корпоративную стратегию. Она способна лишь стать центром аккумуляции финансовых результатов и их распределения между инвесторами и аналитиками. Больше всего децентрализованной компании не хватает благоприятной возможности, за которую она могла бы ухватиться, чтобы доминировать на рынке с концепцией следующего поколения.

Возьмем любимую всеми децентрализованную компанию 3M. Хотя она продолжает выдавать новые продукты (по последним подсчетам, 66 тысяч), ей явно не хватает того революционного подхода, который мог бы вывести ее на новый уровень успеха. Последней удачей была самоклеящаяся бумага для заметок Post-it, выпущенная на рынок в 1980 году.

Продажи Minnesota Mining and Manufacturing с 1988 года выросли на 33 %, но прибыль практически не увеличивается.

Из-за отсутствия специализации 3M может не заметить великую идею, которая прячется в ее лабораториях. Так, в 1950 году компания изобрела копирование Thermofax и стала лидером рынка копировальных аппаратов.

Почему 3M не стала финансировать эксперименты Честера Карлсона по ксерографии? Это было бы так естественно. Может быть, 3M решила, что копировальные машины и бумага – это лишь одна категория из тысяч продуктов, и не захотела класть все яйца в одну корзину?

А вот Haloid сосредоточилась на этой области, что привело к выводу на рынок копировального аппарата 914 и возникновению Xerox Corporation, которая сегодня гораздо крупнее 3M. Хотя у Xerox есть свои проблемы в области специализации, успех этой компании в копировальном бизнесе – свидетельство того, чего можно достичь благодаря узкому профилю деятельности.