Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Изначально эта методика осваивалась в Toyota в ходе обучения на практике – наставники работали с учениками, поручая им ведение конкретных проектов. Никакой документации по составлению схем движения материалов и информации не существовало, да и само название метода появилось много позже начала его применения. Ситуацию изменили Майк Ротер и Джон Шук, написав книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы» [3], в которой они объясняют данную методику на примере компании Acme Stamping. Вы учитесь составлять карту текущего состояния, размещая на одном листе бумаги поток материала и информации, инициирующей движение материала. Такая карта позволяет увидеть потери в потоке создания ценности. Вы рассчитываете коэффициент добавления ценности как отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа, а затем учитесь составлять карту будущего состояния процесса, на которой перемещение материалов и информации организуется по принципам потока и вытягивания с учетом ритма потребительского спроса, т. е. времени такта. Исходя из этого, вы разрабатываете подробный план действий и реализуете его.

После книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» вышло много других работ на ту же тему. Кевин Дагган в книге «Моделирование смешанных потоков создания ценности» (Mixed Model Value Streams, Productivity Press, 2004) подобным образом рассказывает, как составить карту процесса, производящего большое разнообразие продуктов, обработка каждого из которых имеет различное время цикла, например различается время механической обработки разных изделий. Бью Кейт и Дрю Лочер в книге «Полностью бережливое предприятие» (Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004) рассказывают в той же манере, что и авторы книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», но у них речь идет не о производственных процессах.

Совершенствование потока создания ценности должен возглавить менеджмент

Составлением карты потока создания ценности должны заниматься команды, возглавляемые высшим менеджментом. В узком смысле можно рассматривать составление карты потока создания ценности как технический инструмент для создания бережливой системы. Однако помимо этого он дает реальную возможность повлиять на ситуацию на организационном уровне, вызвать у руководства неудовлетворенность потерями в системе, выработать единое реалистическое видение будущего и разработать план действий, который воодушевит менеджмент. Хорошо подготовленный практический семинар продолжительностью в два-четыре дня может дать поразительные результаты. В таком семинаре должны участвовать специалисты из всех основных функциональных подразделений, имеющих отношение к данному процессу. Координировать работу такого семинара может эксперт по бережливому производству, но возглавить семинар с точки зрения содержательного наполнения должен представитель высшего менеджмента. Такой руководитель обязан отвечать за все основные операции в совершенствуемом потоке создания ценности и располагать соответствующими полномочиями. Некоторые компании структурированы по семействам продуктов, и возглавляют эти подразделения «менеджеры потока создания ценности». Понятно, что такие руководители – самые подходящие претенденты для руководства семинаром.

В этой книге мы не станем обучать вас составлению карты потока создания ценности. Однако мы хотели бы дать вам несколько рекомендаций с учетом собственного опыта, приобретенного в ходе составления подобных карт и обучения данному методу других:

1. Используйте карту текущего состояния только как основу для карты будущего состояния. Карта текущего состояния, где все потери видны как на ладони, приводит нас в такой восторг, что хочется немедленно взяться за совершенствование отдельных операций и избавиться от потерь. Но устранение проблем без изменения текущего состояния отбросит нас назад к локальному (точечному) кайдзен (см. «Ловушка: Устранение проблем без изменения текущего состояния потока создания ценности»). Пока что у вас нет настоящего потока. Возможности бережливого производства можно реализовать лишь после перехода в будущее состояние.

2. Карта будущего состояния – это концепция, которую вы стремитесь воплотить в жизнь. На этой карте нет подробной проработки будущего процесса. К примеру, там, где есть запас материалов и потребитель этих материалов, используется условное обозначение супермаркет. Устройство такого супермаркета может варьироваться в зависимости от нужд потребителя. Ниже мы разъясним основные понятия бережливого производства, которые использованы при составлении карт будущего состояния процесса, приведенных далее.