Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Неудивительно, что символ проекта был назван треугольником Такахаси в честь председателя Denso, который вышел на пенсию как представитель высшего менеджмента Toyota. В Denso одной из его обязанностей было формирование культуры, сравнимой с культурой Toyota. Но под силу ли было Denso угнаться за Toyota, где культуру непрерывного совершенствования поддерживали все сотрудники компании?

Почему Denso, которая успешно выполняла требования Toyota к уровню цен, так старалась не отстать от Toyota? Как мы уже говорили в главе 12, Toyota стремится управлять не ценами, а затратами своих поставщиков. Toyota снижает собственные затраты за счет бесчисленных усовершенствований, которые изо дня в день осуществляют рядовые сотрудники, решая незначительные проблемы. Если поставщики не будут трудиться над снижением затрат столь же интенсивно, все старания будут напрасны. Затраты поставщика окажутся узким местом в процессе. А именно эти затраты составляют значительную часть себестоимости автомобилей Toyota. Если поставщики пойдут на снижение цен, не снижая фактические затраты, они становятся «больными» поставщиками. У них нет наличных средств для реинвестиций в бизнес и перспективные технологии. Если поставщики снижают затраты за счет жесткого обращения с персоналом и собственными поставщиками и тому подобных краткосрочных мер, основная инфраструктура базы снабжения рушится.

В главе 3 мы рассказывали о стабилизации, создании потока, стандартизации и пошаговом выравнивании. Мы говорили, что для связи двух производственных операций необходимо добиться определенного уровня исходной стабильности. После этого можно связать данные операции, обеспечив определенный уровень потока. Это состояние становится новым стандартом, и дает возможность заняться выравниванием. Мы описали спираль непрерывного совершенствования, которая представляет собой циклическое повторение процесса на все более глубоком уровне. Теперь вместо двух производственных операций представьте себе сборочный завод и завод поставщика, к которым применимы те же принципы. Стабилизировав процесс на каждом из заводов, можно связать их между собой, стандартизировать новый процесс и приступить к пошаговому выравниванию. Этот процесс совершенствования непрерывно повторяется по спирали.

Теперь представим компанию вроде Denso, которая производит запчасти и отправляет их на склад Toyota. Далее представим структурное подразделение Denso, которое занимается разработкой продукции и проектирует системы обогрева, вентиляции и кондиционирования воздуха вместе с инженерами Toyota, работающими над созданием новой машины. А как насчет службы сбыта Toyota, которая продает машины дилерам? Во всех случаях действует единый принцип. Каждый партнер должен выйти на новый уровень стабильности, идя в ногу с Toyota, создать связанный поток, провести стандартизацию, а затем перейти к пошаговому выравниванию. Таков процесс непрерывного совершенствования. Если по уровню стабилизации Toyota значительно превзойдет своих партнеров, процесс остановится.

Toyota хочет, чтобы ее партнеры были независимы, поскольку, если они постоянно оглядываются на Toyota и ждут ее указаний, они никогда не обретут достаточный потенциал, чтобы совершенствоваться самостоятельно. Toyota не может стимулировать совершенствование поставщика, которое позволит ему достичь нужного ей уровня, поэтому представители компании говорят, что очень хорошо, если у поставщика есть собственная система, отличная от TPS. В сущности, такой подход даже поощряется… до тех пор, пока он работает. Если же возникает серьезная проблема с качеством, или проблема при запуске продукции в производство, или проблема, из-за которой работа в Toyota может остановиться, персонал Toyota без промедления берется за дело и начинает обучать поставщика дао Toyota. Возможно, терминология будет иной, но поставщика будут учить всем тем принципам, которые изложены в этой книге. Наш опыт говорит о том, что поставщики Toyota полны желания учиться, поскольку знают, что это оптимальный путь.

Таким образом, чтобы изменить не только внутренние процессы, но и своих партнеров и сделать ваши культуры совместимыми и взаимодополняющими, необходимы следующие условия:

1) вы должны осуществить серьезные внутренние преобразования;

2) вы должны взрастить лидеров, за которыми охотно пойдут ваши поставщики и у которых они будут учиться;

3) вы должны проявлять терпение, обучая поставщиков;

4) поставщики должны стремиться учиться у вас;