Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Преданный делу лидер должен предоставить ресурсы, необходимые для бесперебойной работы. Ресурсы – это люди и финансы, а также ответственность за результаты. Следует понимать, что эта работа чрезвычайно важна для компании и участие в ней является обязательным. Поскольку хозяин процесса (рис. 20–1) отвечает за успех, с него будут спрашивать в случае неудачи. При этом речь идет о двустороннем взаимодействии. Как показано на схеме, хозяин процесса отчитывается перед спонсором, а спонсор должен поощрять хозяина процесса за упорный труд и достигнутые результаты. Это означает, что спонсор должен быть в курсе дел, причем не в бюрократическом смысле, а в понимании дао Toyota, основанном на принципе генти генбуцу. Чтобы представлять, как идет совершенствование, спонсор должен видеть происходящее своими глазами.

Регулярно проводите анализ хода работ на производстве

К сожалению, представители высшего руководства, которые привыкли к совещаниям, деловым поездкам и электронной переписке, считают, что посещение цеха, где можно своими глазами увидеть, как идет освоение бережливого производства, не входит в число самых важных дел. Фудзио Тё (цитируется в Дао Toyota) рассказывает, как, будучи президентом Toyota Motor Manufacturing в Кентукки, он ежедневно приходил в цех, чтобы посмотреть, как американцы используют систему андон. Визиты президента воодушевляли подчиненных и стимулировали серьезно относиться делу. Выполнение этой важной обязанности требует, чтобы руководитель обладал соответствующими знаниями, которые позволят ему понимать то, что он видит. Следует осуществлять регулярные, запланированные обходы предприятия или нескольких предприятий. Ход выполнения проектов по бережливому производству можно оценить по визуальным индикаторам и общим показателям. Неплохим подспорьем для руководителей, особенно на первых порах, может быть контрольный листок, где отмечено, на что обращать внимание во время обхода. Следует хорошо продумать расписание таких визитов и относиться к ним серьезно.

На тех, кто находится в середине, давят со всех сторон: и снизу, и сверху. Такова участь менеджера среднего звена. В понятие «менеджер среднего звена» мы включаем всех, от мастера на линии до руководителей подразделений. Их работа состоит в том, чтобы воплощать великие идеи высшего руководства в конкретные дела и результаты. А значит, их действия сказываются на судьбе рядовых сотрудников, при помощи которых выполняется работа. Эти менеджеры должны обеспечивать дневную выработку, отвечать за качество и обслуживание и иметь дело со всевозможными экспертами, которых направляет к ним менеджмент, чтобы помочь им лучше выполнять свою работу.

Для менеджеров среднего звена бережливое производство – одна из множества идей высшего руководства, которые доносит до них вспомогательный персонал. У менеджеров среднего звена есть еще одна примечательная особенность. Несмотря на то что формально власть принадлежит высшему руководству, именно от менеджеров среднего звена зависит, будет ли работа выполнена, или ей станут чинить препятствия. Именно они определяют успех или провал бережливого производства. Работа с ними может оказаться не самым приятным делом для агента перемен. Дело не в том, что все менеджеры среднего звена упрямы и несговорчивы от природы. Дело в их должности. Дальше их, как говорится, «фишка не идет».

Агенту перемен, который занимается бережливым производством, возможно, придется решать чрезвычайно сложные задачи. С одной стороны, уровень среднего менеджмента представляет собой основной рычаг преобразований. Прекрасно, когда тебя поддерживает спонсор проекта, но реальную работу организует не он, а менеджер среднего звена. В Toyota мы видели, что бóльшую часть преобразований на оперативном уровне направляли и стимулировали лидеры групп. С другой стороны, едва ли можно надеяться, что большинство менеджеров среднего звена возглавят процесс преобразований на своих участках. В Toyota существенную часть этой работы выполняют лидеры команд, но это результат долгих лет подготовки, обучения и формирования особой культуры. В основе такого подхода лежит система лидеров команд и лидеров групп, о которой рассказывалось в главе 10.

Конечно, бывают и исключения. Среди менеджмента среднего звена, работающего в самых разных подразделениях – производственных, проектно-конструкторских, занимающихся контролем качества – всегда есть люди, которым близки идеи бережливого производства и которые с энтузиазмом берутся за дело. Если им удается достичь успеха, они могут постепенно добиться поддержки сверху, даже если изначально высший менеджмент был не на их стороне. К сожалению, такие случаи редки. Как правило, все начинается сверху.