Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

На этом уровне цепочка пяти почему начинает разветвляться. Прежде чем задавать вопрос «Почему?» применительно к обеим ветвям, важно выбрать главную. Это позволит сузить зону поисков. Для наглядности предположим, что по имеющимся данным брака очень мало, но потери времени значительны. Продолжим вести причинно-следственную цепочку от потерь времени. Следует непременно подтверждать каждое утверждение фактическими данными, не полагаясь на домыслы. Данные о количестве брака, скорее всего, доступны, и измерить его не составляет труда. Однако чтобы определить объем временных потерь, придется отправиться на рабочее место (генти генбуцу).

Задавая вопрос «Почему?», не спешите перескакивать к концу цепочки, т. е. к более глубинным проблемам. Тщательно проанализируйте потери времени в производственном процессе, стараясь не отклоняться от ответа на прямой вопрос. Ищите более широкие категории, в которые попадают подробные ответы. Продвигаясь по цепочке, не забывайте использовать метод «следовательно». Если дан ответ: «Слишком много времени тратится на наладку», добавьте «следовательно» и сформулируйте соответствующий вывод. В нашем случае он будет таков: «Следовательно, станок подолгу простаивает». Следующий шаг: «Следовательно, мы теряем время». Если этот метод использовался применительно к другим проблемам, может оказаться, что вывод «Станок не работает» или «Линия не работает» делается постоянно. Это именно та объединяющая категория, которую мы ищем. Помимо этого, задавая вопросы, мы можем прийти к заключению, что потери времени из-за чрезмерной длительности цикла тоже являются одной из основных категорий. Теперь цепочка пяти почему имеет вид, показанный на рис. 15–2.

И вновь цепочка ветвится. На этот раз визит на рабочее место абсолютно необходим. Чтобы отточить навык, вы должны учиться вести наблюдение целенаправленно. Какова цель вашего наблюдения с учетом анализа, проведенного на данный момент? Она в том, чтобы увидеть потери времени цикла или ситуации, когда процесс не работает.

В Toyota принято начинать с анализа потерь в ходе рабочего цикла. Потери времени цикла – это потери, возникающие при каждом выполнении операции, т. е. повторяющиеся на каждом цикле; следовательно, для них характерна высокая периодичность. Суммарный эффект от устранения этих небольших потерь может быть весьма значительным. При этом их ликвидация окупается сразу и будет приносить доход постоянно. Желательно немедленно добиться хотя бы незначительной отдачи, которая будет постоянным источником притока средств в будущем. К тому же обычно небольшие потери времени легкоустранимы. Они могут включать лишние движения оператора или машины, задержки из-за ожидания или излишней обработки (делается больше, чем нужно). Понятно, что все это – формы муда (потерь), а устранение муда – первоочередная задача.

Придя на рабочее место, вы, по всей вероятности, увидите много других примеров потерь в ходе цикла и остановок процесса. Чтобы оценить общие характеристики каждой проблемы – важность, срочность, тенденции, – следует собрать данные. При этом удобно все операции разбить на две категории – добавляющие ценность и не добавляющие ценности [22], как показано на рис. 15–3. Данный пример относится к распиловке древесины, однако итоговый список операций достаточно типичен для большинства производственных процессов. Не забывайте: звенья причинно-следственной цепочки были связаны с потерями времени как в ходе цикла, так вне его, когда операция не выполняется или не происходит добавления ценности. В списке учитывают как потери в ходе цикла, так и прочие потери рабочего времени. Поскольку конечная цель состоит в выявлении причин, которые связаны причинно-следственной цепочкой с исходной проблемой, нас интересуют лишь те виды деятельности, которые отнимают время от работы по добавлению ценности. Иными словами, если оператор выполняет работу, не добавляющую ценности, однако в это время станок продолжает добавлять ценность, исправление данной ситуации не устранит проблему и усовершенствование не принесет пользы. В первую очередь следует заняться проблемами, которые сокращают время добавления ценности, а значит, порождают производственные потери.