Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Мы отправили нашего эксперта по TPS в Delphi помочь инженерам этой компании освоить образ мышления и подходы Toyota в работе с поставщиками, но нам было нужно, чтобы он вернулся к нам через два года. Delphi попросила продлить срок его работы, и мы предложили им направить одного из ведущих инженеров или иного специалиста того же уровня к нам в Отдел развития операционного менеджмента, чтобы он мог пройти ту же подготовку, что и любой инженер Toyota: осваивайся, планируй, наблюдай и занимайся совершенствованием. Это весьма распространенный подход в отношениях сэнсэй/ученик.

В дополнение к мероприятиям по обучению поставщика на начальном этапе разработки выполняется функционально-стоимостной анализ. До того как изделие будет запущено в производство, есть масса возможностей снизить затраты за счет унификации деталей и упрощения конструкции, которое позволяет сократить число комплектующих и уменьшить трудоемкость сборки. После того как изделие запущено в производство, для дальнейшего снижения затрат и совершенствования модели опять применяется функционально-стоимостной анализ. За счет такой модернизации Toyota удалось снизить затраты на производство Camry на миллиарды долларов! Подобных результатов добились благодаря разработчикам, а в данном случае разделили экономию с поставщиками.

Все это говорит об особом подходе Toyota к развитию и обучению поставщиков. Во-первых, Toyota сама является образцом бережливого производства, возможно, единственным в своем роде. У этой компании есть чему поучиться. Но что еще более важно, здесь создана атмосфера сотрудничества и стремления к знаниям, поэтому благодаря Toyota поставщики совершенствуются во всех отношениях. Речь идет не об отдельном проекте и экономии от его реализации – так или иначе Toyota все равно добьется ежегодного снижения цен. Toyota учит своих поставщиков, как обеспечить требуемое снижение цен, не нанося ущерба собственному бизнесу.

Способна ли ваша компания заниматься обучением поставщиков? Сформирован ли у вас внутренний потенциал, который позволяет предложить что-то своим поставщикам? Готовы ли вы вкладывать средства в совершенствование поставщиков, чтобы они могли оптимизировать показатели затрат, качества и поставок?

После прохождения шести базовых уровней партнерских отношений с поставщиками поставщик создает серьезный фундамент для кайдзен (непрерывного совершенствования) и обучения. Обычно обучение мыслится как индивидуальный процесс, и если обученный специалист уходит из организации или переводится на другую должность, его знания теряются. Сохранить приобретенные знания на организационном уровне – гораздо более сложная задача, а обучение целого предприятия кажется практически неосуществимым. Однако Toyota сумела добиться и этого.

При наличии прочного фундамента ключ к созданию обучающегося предприятия – разработка стандартизированных процессов, которые постоянно совершенствуются. Обучение без стандартов невозможно. Стандарты не сводятся к документированным процедурам, но включают в себя и единые для всех неписаные правила надлежащего выполнения работы.

Toyota рассматривает поставщиков как часть собственного предприятия и одновременно как независимых агентов. На первый взгляд такой подход кажется парадоксальным, хотя на самом деле это не так. С одной стороны, Toyota не навязывает поставщикам свой подход или производственную систему. Если поставщик эффективно использует иную производственную систему и она позволяет ему достигать целей по затратам, качеству и поставкам, это вполне устраивает Toyota. С другой стороны, поставщики должны придерживаться единых принципов разработки и производства продукции и применять единые технологии. При совместной разработке продукции необходима идеальная согласованность сроков, методов испытаний, показателей, определяющих характеристики изделия, и даже технической терминологии. В итоге у Toyota и ее поставщиков формируется общая философия, язык и подходы.

В США поставщики быстро понимают, что удовлетворить жесткие требования Toyota невозможно без освоения методов бережливого производства. Они начинают учиться у своего потребителя, используя самые разные методы, что становится нормой. Многие из мероприятий Toyota, которые на первый взгляд кажутся краткосрочными инициативами по снижению затрат, на деле оказываются инвестициями в обучение. В Toyota убеждены, что программа CCC21 нацелена не только на снижение цен, но и на создание условий, стимулирующих развитие поставщиков: