Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Когда Toyota решила построить завод в Джорджтауне, штат Кентукки, ей понадобилось найти поставщика сидений, который был бы неподалеку. Сиденья автомобиля имеют большие габариты и являются весьма сложным изделием, имеющим к тому же огромное количество разновидностей. Поэтому создание запаса всевозможных видов сидений экономически нецелесообразно: сборщику придется подолгу ходить по складу, подбирая то, что нужно. Toyota хотела, чтобы сиденья поступали от поставщика в соответствии с последовательностью изготовления машин на сборочной линии. Возможный способ решения этой задачи – заставить поставщика держать у себя огромное количество запасов, однако если пойти на это, его затраты превысят запланированные, а проблемы с качеством будут скрыты горами запасов. Поэтому Toyota потребовала, чтобы поставщик изготавливал комплекты сидений согласно последовательности поступления заказов, т. е. в том порядке, в каком сиденья устанавливаются на сборочной линии.

В Toyota хотели, чтобы поставщиком этого дорогостоящего компонента стала американская компания. После долгих переговоров с множеством поставщиков, Toyota выбрала фирму Johnson Controls (JCI), завод которой впоследствии стал образцом для изучения метода «точно вовремя». Нельзя забывать, что достижение такого результата потребовало долгой и кропотливой работы.

Когда Toyota начала работать с Johnson Controls, фирма была готова даже расширить предприятие, чтобы удовлетворить спрос Toyota. Каково же было удивление JCI, когда Toyota заявила, что разместит у нее свой заказ лишь в том случае, если JCI не станет расширять производство. Toyota поставила перед JCI задачу снизить объем запасов и обеспечить производство дополнительных изделий за счет существующих мощностей, что поначалу казалось невозможным, поскольку JCI работала по технологии массового производства. Однако с помощью Toyota компания сумела решить поставленную задачу и постепенно начала усваивать философию Toyota. В Toyota считали, что Johnson Controls должна не только поставлять комплекты сидений в заданной последовательности по системе «точно вовремя», но и создать структуру, подобную той, что существовала в Toyota, постоянно совершенствовать свою систему и постепенно избавляться от потерь. Лишь такое сотрудничество между Toyota и JCI могло способствовать взаимному процветанию.

Это стало еще более очевидно, когда Toyota нашла второго поставщика сидений для завода в Джорджтауне. На совершенствование производства Johnson Controls было потрачено немало сил, но Toyota неукоснительно придерживалась принципа никогда не полагаться на единственный источник поставок. Компания всегда старается иметь двух-трех потенциальных поставщиков каждого сборочного узла. Задача не в том, чтобы обзавестись десятком поставщиков, а в том, чтобы обеспечить интенсивную конкуренцию между поставщиками, которая стимулирует совершенствование. Поставщик получает заказ на поставку продукции на весь срок изготовления определенной модели автомобиля, пока на смену ей не приходит новая версия. Появление новой модели означает, что поставщик вновь будет определяться на конкурсной основе. Преимущество имеют те, кто уже занимается соответствующими поставками, если не возникнет оснований для передачи заказа другой компании. Недобросовестный поставщик может со временем потерять часть заказов Toyota, а поставщик, который работает качественно, – увеличить объем работ.

Toyota вложила значительные средства в построение на Johnson Controls TPS и не стала бы обзаводиться новым поставщиком столь важных комплектующих изделий, как сиденья, не убедившись, что такая компания обладает сопоставимым уровнем функциональных возможностей и может изготавливать и поставлять сиденья почти безупречного качества точно вовремя и в заданной последовательности. Поэтому Toyota попросила JCI войти в состав совместного предприятия с Araco, основным поставщиком комплектующих для салона автомобилей в Японии (компания Araco на 70 % принадлежит Toyota). В 1994 году было создано совместное предприятие, названное Trim Masters, Inc. (TMI). Единственным крупным держателем акций (40 %) является Johnson Controls, однако контрольный пакет находится у Toyota и Araco.

Этот лишь один из множества примеров формирования единых с поставщиками-партнерами структур. Речь идет скорее о браке, нежели о мимолетной связи. Технические, социальные и культурные системы переплетаются самым тесным образом. Эта взаимосвязь распространяется не только на производство, но и на разработку продукции. Мало быть добросовестным поставщиком, он должен стать продолжением отлаженной системы бережливого производства Toyota. В случае с TMI упрочению единой структуры способствовало то, что компания принадлежала Toyota и работала под ее контролем. Для Johnson Controls условием участия в бизнесе было вложение средств в автономное предприятие Toyota, изолированное от остальной части компании JCI. Такая структура способствовала взаимной увязке процессов Johnson Controls и Toyota.