Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Производственный инструктаж операторов, которых обучают выполнению несложных ручных операций с общим временем цикла 1–3 минуты, представляет собой концепцию обучения Toyota в миниатюре. Чтобы выполнить любую операцию, нужно узнать очень много о правильном методе выполнения работы. Правильный метод должен быть тщательно проработан и стандартизирован. Лишь тогда его можно освоить. Если же стандарт отсутствует, не остается ничего другого, как бросить работника в воду и надеяться на благоприятный исход.

Вопросы для самопроверки

Воспитание работников, которые отвечают требованиям вашей культуры и формируют вашу систему, начинается с процесса отбора и продолжается после найма в процессе усвоения культуры компании. Вопросы, перечисленные ниже, помогут беспристрастно оценить, стремитесь ли вы к найму и обучению лучшего персонала.

1. Проанализируйте существующий процесс отбора и разработайте конкретный план устранения его недостатков.

А. Есть ли у вас метод предварительного отбора, который позволяет сузить круг претендентов, оставив лишь самых подходящих? Если нет или если существующий метод неэффективен, составьте план, который позволит исправить ситуацию в течение следующего года.

Б. Составьте перечень основных критериев отбора. Учитываются ли данные критерии в процессе отбора? Если нет, составьте план, который позволит сделать их составляющей процесса отбора.

В. Данные критерии должны учитывать склонность претендента к определенным моделям поведения и его способности. Позволяет ли процесс отбора получить представление о поведении и способностях претендента? Какие изменения следует внести в процесс отбора, чтобы он учитывал поведенческие модели и способности?

2. Требования к поведению индивида в будущем определяются с первых дней работы и уточняются в течение нескольких месяцев после найма. Проанализируйте методы, используемые в вашей организации в этот критический период.

А. Определяются ли ожидания компании в отношении нового работника в самом начале процесса ассимиляции?

Б. Уделяется ли каждому из новых сотрудников особое внимание? Заботитесь ли вы о том, чтобы он почувствовал себя частью команды, или просто передаете его на попечение сотрудника службы персонала, который знакомит его с правилами и отправляет на работу?

В. Привлекается ли к процессу ассимиляции высшее руководство?

Г. Несут ли мастера персональную ответственность за адаптацию новых работников в группе или перепоручают эту работу другим?

Д. Разрабатывается ли конкретный план обучения каждого новичка и знакомят ли последнего с этим планом?

Е. Есть ли у вас контрольный листок, который позволяет убедиться, что все аспекты ассимиляции учтены?

3. Оцените существующий процесс обучения.

А. Опросите сотрудников, предложив им оценить следующие высказывания по заданной шкале оценок (от «полностью согласен» до «совершенно не согласен»):

– Я считаю, что меня подготовили к выполнению порученной работы надлежащим образом.

– Метод подготовки достаточно эффективен.

– Моим обучением занимался умелый наставник.

– Мой мастер (или линейный руководитель) хорошо знает мою работу и готов обучать других.

– Здесь все привыкают выполнять работу на свой лад.

Б. Составьте конкретный план совершенствования метода обучения.

– Является ли основным методом обучения производственный инструктаж или вы применяете иной подход?

– Разработайте план развития преподавательских навыков всех лидеров.

– Позаботьтесь о том, чтобы будущие лидеры проходили такую подготовку до того, как станут лидерами. Включите ее в план предварительного обучения.

– Каждые шесть месяцев проводите опрос сотрудников, чтобы убедиться в эффективности вашего плана.

4. Общую результативность отбора, ассимиляции и подготовки можно оценить, измеряя текучесть кадров и общие производственные показатели (безопасность, качество, производительность).

А. Как вы оцениваете применяемый процесс с учетом перечисленных показателей?

Б. Определите конкретные меры совершенствования применяемых методов.

В наше время не так-то просто говорить о партнерских отношениях с поставщиками. Западные компании сплошь и рядом посматривают на цены комплектующих из Китая, Индии, Вьетнама, России, Восточной Европы и других стран с низким уровнем заработной платы. В таких условиях трудно представить, что в расчет будет приниматься что-то, кроме цены. Попытки радикально снизить затраты поставщиков через автоматизацию, объединение производственных предприятий и даже применение методов бережливого производства кажутся тщетными, когда закупочная цена на сырье для обычной западной компании выше стоимости готовых комплектующих из далекой китайской провинции. Если считать основным фактором конкуренции затраты и ориентироваться на самую низкую цену в мире, организация цепочки поставок превращается в несложную логистическую задачу: приобретите новейшее программное обеспечение, разработайте модели оптимизации и прикиньте, как минимизировать общие затраты, учитывая единичные расценки плюс затраты на доставку.