Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

9. Здесь хранится информация о любых предстоящих изменениях на производстве, например об увеличении объемов производства или отсутствии кого-то из ведущих специалистов.

10. Даты вписываются в том случае, если сроки обучения связаны с требованиями работника или потребностями производства. Эти даты используются для составления расписания занятий. Сроки следует намечать с учетом неотложных нужд и долгосрочной перспективы.

Образец заполненного графика представлен на рис. 11–3. Инструктор и мастер совместно оценивают результаты каждого работника и уровень его знаний и навыков. Для лидера нет никакого смысла пытаться завысить оценки работника. Низкая квалификация отражается на показателях результативности, и лидеры кровно заинтересованы, чтобы их сотрудники имели самый высокий уровень квалификации. Экономия времени и сил на обучение не позволит достичь желаемых результатов в долгосрочном аспекте. Кроме того, если лидер не придает значения обучению, сотрудникам будет казаться, что никому нет до них дела, что будет верным способом сформировать негативные психологические установки.

Посмотрим правде в глаза: со временем работа, которая выполняется изо дня в день, может наскучить. В первую очередь это относится к монотонному труду, который не требует высокой квалификации. Для того чтобы человек оставался активным участником рабочего процесса и испытывал от него растущее удовлетворение, одной зарплаты недостаточно. В Toyota это понимают и предоставляют работникам массу дополнительных возможностей реализовать свое творческое начало и повысить квалификацию.

Дао Toyota способствует росту и развитию всех работников. Toyota инвестирует в персонал огромные средства, стараясь создать для людей самые благоприятные условия, не жалея времени на их подготовку. На заводе в Джорджтауне специальное подразделение занимается обучением и повышением квалификации, целый учебный корпус предназначен для повышения квалификации производственных рабочих, офисных служащих и специалистов. Имеются как факультативные курсы, читаемые в свободное время, так и обязательные, которые нужно посещать в рабочие часы (разумеется, если штатный сотрудник занимается в рабочее время, он не освобождается от своих прямых обязанностей и должен успевать выполнять свою работу). На рис. 11–4 представлена сводная таблица основных (необходимых для работы) и факультативных курсов для всех должностей (не включает обучение в расширенном режиме для квалифицированных специалистов).

Всех работников Toyota поощряют участвовать в различных программах развития. Участие в них добровольное, и большинство людей получают от этого удовольствие, поскольку могут совершенствоваться и использовать личный творческий потенциал за рамками требований, предъявляемых должностными обязанностями. Такие виды деятельности включают участие в программе подачи предложений, кружки качества, развитие управленческих навыков и участие в разнообразных группах кайдзен.

Кружки качества в Toyota, в особенности в Японии, – важная составляющая кайдзен. В рамках движения за повышение качества в Америке в 1980-е годы были попытки использовать кружки качества для привлечения персонала к управлению предприятием. Результаты были плачевными. Рабочие с повременной оплатой бóльшую часть времени занимались повышением комфортности собственного рабочего места, например перестановкой фонтанчика с питьевой водой. Возникали проекты, нацеленные на повышение качества, вокруг которых поднималась настоящая пропагандистская шумиха, однако они были редки. В итоге эта «причуда» менеджмента забылась. Очередная хорошая идея пропала на корню. Чего недоставало для ее реализации? В первую очередь всего того, что составляет основу дао Toyota: хорошо обученных работников, лидеров команд, прекрасно подготовленных лидеров групп, которые направляют работу кружков. Не хватало культуры постоянного совершенствования и инструментов бережливого производства, в частности стандартизированной работы. Менеджмент ориентировался на управление сверху вниз, на скорую руку организуя обучение плохо подготовленных работников и надеясь, что подчиненные инициируют потрясающие проекты.