Чарльз Пратер: Как создавать инновации

Чтобы пояснить этот тезис, давайте предположим, что у вас есть неработающий (сломанный) телевизор. Используя первый подход к решению этой проблемы – метод логического выбора альтернатив, – мы приходим к такому алгоритму: опытный специалист по ремонту радио– и телеаппаратуры выясняет причину поломки, устраняет ее и возвращает ваш телевизор в прежнее нормальное рабочее состояние. Теперь давайте представим, в противопоставление, другой вариант ситуации: у вас есть работающий телевизор, но вы хотите улучшить эксплуатационные качества его работы. Используя второй подход – путь креативности и инноваций, – вы можете найти способ создать модель телевизора с трехмерным изображением или улучшенными характеристиками по воспроизведению звука.

Как показано на Рис. 2–1, креативность и инновации тесно связаны, формируя единый целостный процесс решения заданной проблемы. Процесс решения начинается с формулировки проблемы (например, технической задачи, новой потребности рынка, новой возможности для развития бизнеса и т. д.), затем проходит фазу генерирования идей (центральное ядро модели), этап реализации принятых решений, наконец, завершается получением финансового результата. «Облачко», нависшее над основной схемой модели – это рабочая среда, или организационный климат в компании.

Какое влияние оказывает рабочая среда на этап генерирования идей и процесс их реализации? Это влияние многомерно, мы рассмотрим его подробно в Главе 5, а сейчас приведем один пример. Давайте внимательно посмотрим на центральную часть модели Рис. 2–1. Большинство компаний легче справляются с задачей «быть креативными» (генерировать идеи), нежели с задачей «быть инновационными» (успешно реализовывать на практике эти идеи). Зачастую причина этому – страх сотрудников потерпеть неудачу, который практически парализует попытки внедрить что-то новое, делая их неимоверно трудными или невозможными. В этом случае, рабочая среда, которая поощряет нежелание сотрудников брать на себя любые риски, может оказаться главным барьером для инновационных процессов.

Рис. 2–1.Инновационная модель решения задач

Обратите внимание на нижнюю часть Рис. 2–1, а именно на «конусы», обозначающие дивергентное и конвергентное мышление. Дивергентное мышление направлено на то, чтобы созидать и усиливать, приукрашивать и изменять масштаб в сторону увеличения; конвергентное мышление, напротив, означает выбор и суждение, сравнение и ориентацию на финансовый результат. Концептуально различные вопросы характеризуют каждый из двух типов мышления. Вопросы «Что есть в этом хорошего?» и «Как это можно использовать?» относятся к дивергентному мышлению, в то время как вопросы «Где здесь ошибка?» и «Почему это не будет работать?» характеризуют конвергентное мышление.

Если конвергентное мышление используется в процессе генерации идей, то это подавляет эффективность творческого процесса и не приводит к ожидаемым результатам. Руководствуясь установкой «Где здесь ошибка?», мы сравниваем новую идею с тем, что уже знаем об обсуждаемой теме, и если новая идея не соответствует нашим сформировавшимся представлениям, то мы часто приклеиваем ей ярлык «плохой идеи» (особенно если идею придумали не мы). Возможно, многие из вас принимали участие в так называемых мозговых штурмах, где кто-то набирался смелости предложить новый подход к решению проблемы и был немедленно сокрушен своим коллегой, который произнес одну из убийственных фраз: «Это не будет работать», «Боссу не понравится такой вариант» или «Это не укладывается в наш бюджет». Подобные фразы – несомненное свидетельство того, что кто-то мыслит конвергентно, задавая по сути вопрос «Где здесь ошибка?»

Опираясь на наш опыт, мы можем сказать, что именно эксперты и специалисты в своей области – сотрудники с огромным багажом знаний, опыта и доверия – оказываются первыми людьми, которые всем приводят доводы, почему новая идея работать не будет. Однако те же самые эксперты и специалисты могут больше других помочь, когда речь идет об инновациях! На наших семинарах-практикумах по техникам креативного мышления мы учим наших слушателей закидывать бумажными мячиками своих коллег в случае, если они начинали высказывать свое суждение по новым идеям раньше назначенного времени. Это забавный способ донести до слушателей очень важный пункт: во время генерации идей нужно руководствоваться дивергентным мышлением, оставляя конвергентный подход для фазы реализации идей.