Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Не забудем, что бум доткомов был в полном разгаре, а ABB четвертый раз подряд удостоилась звания «самой уважаемой компании года». Барневик и Линдаль попались в психологическую ловушку, порожденную собственной дерзкой самоуверенностью: они нисколько не сомневались, что сумеют управлять любым бизнесом и сделать ABB героиней эры доткомов. Это привело к катастрофическим последствиям. (Подробно об умных и ошибочных крупных решениях, а также об участи ABB вы узнаете в главе 5.)

Несмотря на все, что было написано о достоинствах медленно развивающихся, но стабильных компаний, примеры Wipro и ABB свидетельствуют: рост и эволюция транснациональных корпораций происходят не только за счет постоянного приспособления к реальности, но и благодаря крупным стратегическим шагам – серьезным решениям, требующим мобилизации значительных ресурсов для достижения новой цели. При наступлении ключевого момента – под влиянием амбиций руководства, динамики корпоративного развития или деловой среды – компании совершают резкие перемены. Большие шаги, как правило, подразумевают смену линейки продуктов или услуг, клиентской базы и/или новые способы ведения бизнеса. Серьезные решения не являются случайными. Если даже они принимаются быстро, то их претворение в жизнь обычно занимает немалое время. Провал задуманного может свести на нет прежние достижения компании и даже несет угрозу ее существованию. А успешные стратегические перемены оборачиваются тем, что мы называем стратегическими прорывами.

Стоит только посмотреть на истории компаний, как становится ясно: их невозможно разделить на «умные» и «глупые». Даже самые успешные компании порой совершают бестолковые крупные шаги, последствия которых с трудом потом преодолевают.

Поэтому наша книга – не об «умных» и «глупых» компаниях. Компания «умна» ровно настолько, насколько удачно ее последнее крупное решение. Эта книга – о верных и ошибочных стратегических изменениях, то есть о различии между успешными и неудачными периодическими переменами на стратегических направлениях. Наша задача – уменьшить вероятность совершения дурацких ходов и увеличить число грамотных и перспективных. Непродуманные или плохо осуществленные крупные действия подобны азартной ставке, которая наверняка будет бита. И наоборот: у хорошо обоснованного и правильно выполненного шага несравненно больше шансов стать настоящим прорывом.

Продолжительные исследования конкретных ситуаций, проведенные нами и другими учеными, позволили выделить ряд устойчиво повторяющихся отличительных признаков удачных и провальных стратегических шагов. Нам, людям, свойственна психологическая склонность видеть закономерности там, где статистически их может и не быть. Поэтому мы обсуждали различия между успешными и безрезультатными стратегическими решениями на занятиях с нашими слушателями, а затем систематически уточняли их, опираясь на истории более чем двух десятков транснациональных компаний. Мы использовали ретроспективный подход, характеризуя большие шаги как верные или неверные в зависимости от того, какие результаты они принесли. В наших оценках мы старались учитывать форс-мажорные обстоятельства, не поддающиеся контролю менеджмента (такие как коллапс дутых доткомов), а именно: отслеживали показатели аналогичной компании, действующей в той же отрасли национального рынка в тот же период. Одни серьезные ходы представляли собой новаторские для отрасли инициативы, другие – являлись реакцией на перемены в отрасли или бизнес-среде, третьи служили решением специфических проблем конкретной компании.

Мы выделили пять типов больших маневров:

• наведение порядка;

• восстановление прибыльности;

• планирование роста;

• возобновление роста;

• вступление в новую игру.

Первые два типа – наведение порядка и восстановление прибыльности – сводятся к росту последней. Как правило, эти меры предпринимаются в ответ на падение доходов, вызванное специфическими проблемами компании (потерей уникальности, снижением эффективности, затруднением доступа к ценным клиентам).

Наведение порядка – реакция на первые признаки снижения прибыли, появляющиеся задолго до того, как проблема приобретает масштабы кризиса. Обычно оно подразумевает сокращение затрат, внедрение новых процессов и модернизацию всех видов деятельности в стоимостной цепочке для создания базы прибыльного роста в будущем. Как мы увидим на примере HSBC [2], подобные меры нередко вызваны необходимостью «переварить» и интегрировать приобретение.