Джеффри Мур - Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок

Но давайте чуть умерим аппетиты. Давайте скажем: «Если в 1980-х годах двое парней с одинаковым именем Майк Браун (один из Портленда, штат Орегон, а второй из Ленекса, штат Канзас) смогли за десять лет создать две компании (Central Point Software и Innovative Software), не ставшие известными, и выпустить на рынок два программных продукта, о которых знают лишь специалисты (PC Tools Deluxe [6]и Smartware), и меж тем исчисляют свой личный доход в семизначных суммах, то, о Боже, мы тоже смогли бы!»

Это великий соблазн. Однако еще Библия предостерегала: «Много званых, но мало избранных». Каждый год миллионы долларов (не говоря уж о бесчисленных часах, затраченных лучшими техническими умами Америки) теряются в безуспешных попытках войти в это царство избранных. А что потом? А потом лишь «плач и скрежет зубовный»!

«Почему я?» – спрашивает незадачливый предприниматель. Или, скорее, «Почему не я?» «Почему не мы? – вторят столь же незадачливые инвесторы. – Взгляните на наш продукт. Разве он не так же хорош? Нет, он даже лучше этого продукта, который оставил нас позади! Как можно сказать, что Oracle лучше Sybase [7], Microsoft Word лучше WordPerfect, маршрутизаторы Cisco лучше маршрутизаторов Bay Networks или Pentium лучше Power PC? [8]» Действительно, как? А дело все в том, что при сравнении характеристик менее успешный продукт порой более совершенен.

Не довольствуясь тихим уходом со сцены без возможности отыграться, эта мрачная и обиженная команда начинает поиски козла отпущения. И на кого падает их взор? С неизменным постоянством и безошибочной точностью все персты указуют на вице-президента по маркетингу. Это вина маркетинга! Oracle переиграла Sybase, Word переиграл WordPerfect, Cisco переиграла Bay, Intel переиграла Motorola. Теперь обыграли и нас. Расстрелять этого монстра мало. Повесить его!

Хотя такой подход относится к неизбежным издержкам профессии маркетолога, на кон тут поставлено куда большее, чем многотрудная карьера управленца. Когда рисковое предприятие хай-тек терпит неудачу, все идут на дно вместе с кораблем – не только инвесторы, но и разработчики, производители, президент и секретарша. Сверхурочные часы в надежде реализовать свои опционы – все зря.

И поскольку нет ясной причины, почему одно рисковое предприятие преуспевает, а другое терпит неудачу, потенциальные инвесторы новых продуктов и компаний действуют все более и более осторожно. Процентные ставки растут, а желание нести риски падает. На Уолл-стрит никогда не ведали, что делать с акциями хай-тек. Несмотря на усилия лучших аналитиков, такие акции традиционно недооценены, а их котировки постоянно скачут. Для хай-тек-компании совсем не редкость такая ситуация: стоит объявить даже о незначительном снижении плановых квартальных показателей, как завтра курс акций падает на 20–30 %.

Последствия могут быть еще серьезнее. Хай-тек– изобретательность и маркетинговое искусство – два краеугольных камня американской стратегии глобальной конкурентоспособности. Стоимость рабочей силы или сырья у нас никогда не будет самой низкой, поэтому мы должны создавать конкурентные преимущества в более «далеких» от производства звеньях цепочки добавленной стоимости. Если мы не сможем хотя бы научиться предсказуемо и успешно продвигать хай-тек-продукты на рынок, наши контратаки захлебнутся, ставя под угрозу уровень нашей жизни.

Когда ставки так высоки, непредсказуемость результатов хай-тек-маркетинга крайне разочаровывает и огорчает, особенно в обществе, где, похоже, все остальные виды маркетинга очень хорошо регулируются. На любом рынке – автомобилей, телевизоров или микроволновок – нас могут обгонять в производстве, но уж никак не в маркетинге. Действительно, даже после того как мы потеряли целую категорию товаров в конкурентной борьбе с зарубежными производителями, мы остаемся экспертами в маркетинге этих товаров на американском рынке. Почему мы неспособны применить те же самые знания в области хай-тека? И чего нам будет стоить наконец-то научиться этому?

Цель настоящей книги – найти ответ на эти два вопроса в достаточно развернутой форме. Вкратце он звучит так: текущая модель, которую мы используем для хай-тек-маркетинга, почти – но не совсем – верна. В результате наши маркетинговые рисковые начинания, несмотря на многообещающее начало, сбиваются загадочным образом с курса, что в итоге приводит к неожиданным и обескураживающим скачкам доходов от продаж и рано или поздно заставляет менеджмент предпринимать экстренные меры. Иногда эти меры помогают, и в результате все аплодируют успеху хай-тек-маркетинга. (Конечно, когда о подобном пишут ретроспективно, приобретенный опыт нередко выдается за дальновидность и никто не может оценить, как опасно балансировало предприятие у края пропасти.) Однако чаще эти меры оказываются явно провальными, и компания идет ко дну. Если же и продолжает барахтаться – полуживая, давно отринувшая мечту об успехе, – то довольствуется лишь тем, что в очередной раз может выплатить зарплату сотрудникам.