Питер Друкер - Эффективный руководитель

По завершении кризиса организация очень скоро забудет о том, что этот финансовый контролер, по сути, спас ее. Однако все будут помнить о его вендетте, направленной против пары бедолаг, – и это будет справедливо. De minimis non curat praetor [15] Суд не собирается по пустякам. – Лат. – гласит один из постулатов Римского права. Ему почти две тысячи лет, но многие люди, которым по долгу службы приходится принимать решения, так и не усвоили этого правила.

Подавляющее большинство решений находятся между этими экстремальными позициями. Проблемы крайне редко решаются сами по себе, но не так уж часто они перерастают в злокачественную опухоль. Что касается благоприятных возможностей, то они чаще ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям, и использовать их, как правило, желательно. Иными словами, если мы не начнем действовать, то скорее всего выживем. А если мы начнем действовать, то, возможно, сможем улучшить свое положение.

Итак, эффективный в принятии решений руководитель сравнивает усилия и риск действия с риском от бездействия. Формулы для принятия безусловно правильного решения тут не существует, зато некоторые четкие инструкции значительно облегчат эту задачу в конкретных ситуациях.

• Необходимо действовать, если преимущества явно перевешивают затраты и риск.

• Необходимо действовать либо не действовать, но не уклоняться от решений и не принимать решений наполовину.

Хирург, удаливший половину миндалины или аппендикса, не меньше рискует занести инфекцию или вызвать болевой шок, чем тот, кто удалит больной орган полностью. При этом первый хирург не вылечил пациента, а только усугубил его плохое положение. Вот так и руководитель, если он хочет принимать эффективные решения, должен либо действовать решительно, либо вообще воздержаться от любых мер. Нельзя принимать половинчатых решений: они всегда неправильные. Это верный способ не удовлетворить минимальные требования, минимальные граничные условия.

Итак, вы готовы принять решение. Требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены. Все известно. Теперь уже совершенно ясно, какое направление действий следует избрать. На этом этапе решение «принимается практически само собой».

И на этом же этапе большинство решений проваливаются. Вдруг становится очевидно, что решение неприятное и непопулярное и его трудно будет реализовать. Становится ясно, что для принятия такого решения нужно не только взвешенное суждение, но и смелость. Хотя лекарство не всегда неприятно на вкус, многие эффективные препараты почему-то именно таковы. Решения тоже необязательно должны быть неприятными, но таковы обычно многие самые эффективные решения.

Можно с уверенностью сказать, чего не станет делать на этом этапе эффективный руководитель. Он не поддастся искушению потребовать провести исследование данного вопроса еще раз. Такой путь выбирают трусы, достигая лишь одного: они тысячу раз умирают там, где смелый человек умрет всего один раз. Столкнувшись с требованием дополнительного изучения вопроса, опытный руководитель подумает, имеются ли основания полагать, что оно принесет что-то новое? Есть ли основания считать новое, что мы узнаем после, действительно релевантным? Если ответы на эти вопросы отрицательны, как бывает в большинстве случаев, эффективный руководитель не даст разрешения на проведение очередного исследования и не позволит зря тратить время подчиненных, чтобы скрыть собственную нерешительность.

При этом он не станет наспех принимать решение, пока не убедится, что полностью понял его суть. Как любой здравомыслящий человек, он обращает внимание на то, что Сократ называл «духом-искусителем» – на свой внутренний голос, который нашептывает: «Будь осторожен». Трудности, неприятности или опасность, конечно, еще не причина отказываться от правильного поступка. Но притормозить хотя бы на минуту, если вы чувствуете себя неспокойно и тревожно, не понимая причины своих чувств, весьма полезно. «Я всегда приостанавливаюсь, если не понимаю ситуацию предельно ясно», – сказал один из самых преуспевающих среди известных мне руководителей.

В девяти из десяти случаев беспокойство обусловлено какой-то незначительной деталью. И лишь в десятом случае человек неожиданно осознает, что упустил из виду важнейший аспект проблемы, допустил элементарный просчет или просто зашел в тупик. Проснувшись ночью, он понимает – как Шерлок Холмс во всем известном детективе, – что «собаку Баскервилей никто не видел».