Алан Розенспен - Исповедь одержимого эффективностью

Они не дают вам билет с конкретным посадочным местом. Вам говорят: «Ваше место забронировано. Вы только не знаете, какое именно».

Пассажиры садятся по принципу «первый пришел — первый сел». Это экономит время, потому что пассажирам и проводникам не нужно искать места, написанные в билете.

Полноценное питание на борту самолета не осуществляется. Вам предложат только арахис. Вы также пользуетесь пластиковыми билетами, которые допускают многократное использование и снижают издержки.

Единственное, на чем они не экономят, — это обслуживание пассажиров. В этой области им присудили не один десяток премий.

Президент Southwest, Коллин Баррет (Colleen Burret), резюмирует: «Мы не авиакомпания с отлаженной системой обслуживания") клиентов. Мы большая организация по обслуживанию клиентов, которая, так получилось, работает в области авиаперевозок».

В чем же заключаются отличия Southwest от остальных? Вот три примера:

1. 87-летняя женщина разминулась в аэропорту со своими родственниками. Так как ей негде было переночевать, сотрудница компании предложила ей остановиться у себя дома.

2. Сотрудник компании везет пассажира на машине всю ночь, чтобы тот успел на важное совещание, которое должно состояться утром.

3. Пилот помогает разгрузить багаж, чтобы самолет компании не выбился из графика. Но он только следует хорошему примеру. Председатель Херб Келлехер (Herb Kelleher) занимается подобным каждый День Благодарения, работая вместе с сотрудниками компании в аэропорту Далласа.

Разве эти примеры не свидетельствуют о нарушении общепринятых правил? В принципе, нет, потому что у Southwest мало правил, касающихся обслуживания клиентов. Они считают, что невозможно полностью описать обслуживание — в нем должен быть индивидуальный подход к каждому клиенту. Когда одному нужен мир и покой, другому необходимо всеобщее внимание.

На самом деле, политика компании такова: «Ни один работник не будет наказан за хорошее отношение и желание помочь Клиенту; и неважно, какие существуют на этот счет правила».

Выходит, в Southwest на первом месте стоит Клиент? Нет, и это еще одно правило, которое они нарушили.

«Разве Клиент не всегда прав?» — спросили Херба Келлехера. «Нет, это не так, — резко ответил он. — И я считаю, что это одна из самых больших несправедливостей, которую начальник может совершить по отношению к своим служащим. Клиент может быть иногда не прав».

Келлехер сам иногда рассматривает некоторые жалобы клиентов. Одна женщина на каждом полете постоянно на все жаловалась. Херб собственноручно написал ей письмо: «Уважаемая Миссис Грумп. Нам будет Вас не хватать».

Но не надо плохо думать о Southwest — они любят и ценят всех своих клиентов! И они точно знают, насколько клиенты для них важны. Это точно определяется в информационной статье для работников компании: «Насколько важен для нас Клиент?». «По данным нашего финансового департамента уровень рентабельности полета составляет 74,5, то есть, в среднем, только когда на борт самолета ступает 75 пассажир, этот полет становится прибыльным».

Далее, после анализа количества пассажиров на каждом рейсе, в статье говорится, что доход компании приносят только 5 пассажиров с рейса. Другими словами, только 5 пассажиров с рейса отделяют компанию от грани безубыточности. И это значит, что, если от них уйдет только один пассажир, доход компании с рейса уменьшится на 20 %. Статья заканчивается фразой: «Вот насколько каждый пассажир дорог компании Southwest».

Тем не менее, в компании считают, что клиент находится на втором месте после служащих.

В большинстве компаний к сотруднику проявляется больше внимания за одно письмо с жалобой о его работе, чем за 25 писем с похвалой. В Southwest это не так.

Один мужчина написал в письме, что туалетная бумага раскручивалась не в том направлении. Херб ответил: «Что же Вы делали в туалете вверх ногами?»

Поэтому нет ничего удивительного, что журнал Fortune часто выбирает Southwest в список 100 Компаний, где лучше всего работать американцу. И поэтому более 150.000 человек в год присылают свое резюме при штате компании в 25.000.

В Southwest действует программа «Побудь в шкуре коллеги», когда сотрудники в выходной день посещают другой отдел компании и, таким образом, видят, чем приходится заниматься их коллегам.

Как результат: все работают дружным коллективом, а производительность и рентабельность работы растут.